Vous venez d’annoncer l’introduction en Bourse de Monceau Fleurs, prévue pour le 7 décembre prochain. Que représente pour vous une telle opération ?
L’entrée sur Alternext va nous permettre de lever environ 30 millions d’euros. Clairement donc, elle représente pour nous le moyen d’accélérer encore notre développement. Le succès de notre modèle s’est construit dans le temps. Monceau Fleurs est aujourd’hui une marque reconnue. C’est aussi une société mature et intégrée, maîtrisant le sourcing de ses produits, leur acheminement et leur distribution. Prête autrement dit à passer la vitesse supérieure. Il n’y a rien de plus triste, pour moi, qu’une enseigne qui se développe mais n’évolue plus. Je veux donc évidemment continuer à innover.

A part l'amélioration de vos marges opérationnelles, à quoi va vous servir cet argent frais ? Quels investissements allez-vous consentir en priorité ?
Nous avons énormément investi ces dernières années dans la structuration de notre circuit amont, via notamment une prise de participation dans WHKS, fournisseur à la bourse aux fleurs hollandaise, et le rachat de la centrale d’achats GDV. Les fonds collectés vont en priorité nous permettre d’intégrer complètement WHKS et de renforcer ainsi notre capacité à proposer, en nous passant d’intermédiaires inutiles, des fleurs variées, moins chères et plus fraîches que la concurrence. L’idée étant aussi de donner du sens à nos produits et de formater davantage notre offre, afin qu’elle puisse en permanence suivre, voire précéder la demande. L’introduction en Bourse va, en outre, nous offrir la possibilité de poursuivre notre développement à l’étranger, en master franchise ou en joint-venture. Et en particulier de renforcer notre présence en Angleterre et au Japon.

N'allez vous pas être amenés, suite à cette introduction en Bourse, à vous développer davantage en succursale qu'en franchise ?
Non. Nous comptons continuer à développer en franchise les réseaux Monceau Fleurs et Happy, enseigne dont nous sommes désormais propriétaires à 100 %, sur leurs territoires de prédilection respectifs. Je souhaite notamment, sur le modèle des anglo-saxons McDonald’s, Starbucks ou Subway, renforcer l’alliance de compétence avec nos franchisés. En mettant en place pour et avec eux des outils supplémentaires – publicitaires, marketing, stratégiques – qui leur permettront d’augmenter leur chiffre d’affaires. Le CA moyen de nos points de vente varie de 2 à 3 millions d’euros (pour une surface de 150 m²). Je pense que l’on peut aller bien plus loin.