Avec Interview, votre groupe, Provalliance, poursuit sa politique de rachat des chaînes de coiffure régionales. Pourquoi avoir ciblé cette enseigne majoritairement succursaliste et qu’apporte-t-elle à la holding ?
Nous avons connu une cadence d’acquisition soutenue début 2008, avec le rachat de Saint-Karl et des dernières unités Espace Coiffure, ce qui explique que le rachat effectif de Interview, enseigne que nous avions ciblée depuis quelques mois, ne soit intervenu qu’en juillet. Interview est une chaîne qui présente divers avantages, en premier lieu la qualité de ses emplacements. L’entreprise se distingue également par ses performances économiques puisque les centres réalisent un chiffre d’affaires moyen de l’ordre de 500 000 euros, tout à fait correct pour un coiffeur.
Par ailleurs, Interview est une marque low cost qui reçoit l’adhésion des bailleurs. C’est important, car c’est un secteur où nous souhaitons nous développer. Jusqu’alors, nous ne disposions sur ce créneau que des 170 salons Coiff&Co, surtout présents dans les Zac. Avec Interview et ses 40 salons, dont 25 succursales, nous touchons les centres commerciaux.
Cette majorité de succursales n'est pas une nouveauté pour notre groupe, au contraire. Mais nous laissons un espace aux franchisés. C'est vrai pour les enseignes Franck Provost et Jean Louis David sur le haut de gamme, et Saint Algue sur la gamme intermédiaire. Dans le cas d’Interview, un de nos franchisés détient à lui seul 10 des 15 centres organisés en franchise.

La transformation des salons City Looks en Coiff&Co et la prochaine fusion du réseau Saint-Karl avec Intermède traduisent-elles des difficultés à gérer et à faire cohabiter 10 marques ? Comment réagissent vos partenaires ?
Ce n’est pas un ajustement. Les fusions sont la concrétisation d’une véritable volonté du groupe pour ses 1 600 salons en France. L’idée, c’est de rentabiliser le plus possible les réseaux. Et les pérenniser. Il faut développer cette capacité à s’unir, qui nous permet d’opérer des économies de structures. L’objectif du groupe est d’amener toutes ses enseignes à une taille de 300 points de vente dans les quatre ans. C’est dans cet esprit que nous avons procédé en 2008 à l’ouverture de centres de formation baptisés "Studios Provalliance". Ce sont des espaces neutres où interviennent à tour de rôle les animateurs des différents réseaux. Lyon, Marseille, Bordeaux en sont déjà pourvus, Rennes va suivre prochainement. C’est un vrai plus, quelque chose dont aucun concurrent ne peut se targuer. Quant à nos partenaires, ils adhèrent très majoritairement, même si certains regrettent un peu l’effacement du côté "familial" du groupe. Mais les franchisés Regis sont contents d’être revenus sous une bannière bleu blanc rouge...

Quels sont vos objectifs avec le récent lancement de Niwel sur le marché de la coiffure ethnique, et quid de la stratégie de développement à l’international ?
Niwel est un projet longtemps mûri, testé pendant trois ans via des corners. Le secteur de la coiffure ethnique est très porteur et fonctionne au-delà de nos espérances. Pour l’heure, nous disposons de trois succursales mais beaucoup de demandes de franchisés nous parviennent en interne comme de l’extérieur, venant de professionnels indépendants. Nous devons prendre notre temps. L’objectif, à l’instar des autres enseignes, est de faire de Niwel un réseau majoritairement succursaliste et ouvert aux franchisés. Une dizaine d’inaugurations devraient être réalisées en 2009.
A l’international, Provalliance a racheté une chaîne de vingt salons en Pologne qui vont passer sous enseigne Jean-Louis David. Plus globalement, l’idée est d’exporter le modèle Provalliance France avec le rachat de chaînes régionales. Nous avons ainsi créé Provalliance Espagne, Provalliance Pologne et ouvert un bureau en Chine, un marché qui nous intéresse, tout comme l’Italie et le Portugal. Le développement à l’international passe aussi par la signature de master franchises. C’est effectif pour Jean-Louis David en Russie, au Maroc, à Saint-Domingue ; en cours pour les pays du Golfe.