Vous avez démarré l’année avec deux projets d’envergure : une tentative de rapprochement avec Feu Vert et la cession des murs de 142 centres. En quoi ces deux opérations étaient-elles cohérentes avec votre stratégie globale ? 
C’est dans la logique même d’une enseigne comme Speedy de vouloir saisir des opportunités. La croissance externe a toujours fait partie de notre histoire. Souvenons-nous des rachats de Plein Pot au groupe Shell (1991), de Virage à Total (1997) et d’Axto à l’Autodistribution (2004). Avec Feu Vert, le rapprochement entre les deux enseignes aurait été très cohérent. Les deux métiers – centres-autos et réparation rapide – sont parfaitement complémentaires et les synergies nous semblaient évidentes à tous en interne. Le dossier Feu Vert est aujourd’hui clos et nous sommes désormais tournés vers l’avenir.
Nous réfléchissions depuis plusieurs années à la possibilité de vendre les murs des centres de nos succursales. Cela fait partie intégrante de notre plan stratégique à cinq ans. C’est une décision que nous avons prise tout à fait sereinement, et qui s’est concrétisée il y a quelques mois. Les sommes récoltées vont, pour une partie, servir à financer notre plan de développement.

En dehors d’éventuelles opérations de croissance externe, y a-t-il encore de la place en France pour implanter des Speedy en franchise ? Et quid de l’export ?
Tous pays confondus, Speedy compte à ce jour 552 centres, dont 471 dans l’Hexagone (123 en franchise). Depuis le début de l’année, nous y avons ouvert une dizaine de franchises et, au total, nous pensons pouvoir y ouvrir cette année 17 centres franchisés et 6 à 7 succursales. En France, nous avons identifié 150 villes et agglomérations de 15 000 à 20 000 habitants où nous ne sommes pas présents. Notre potentiel est donc énorme, et un objectif de 600 centres me semble tout à fait réalisable. Mais il va falloir accélérer encore l’allure, car notre but est d’ouvrir une vingtaine de franchises par an d’ici à 2012.
A l’export, nous comptons déjà plus de 70 points de vente et des dossiers qui me sont chers, comme l’Algérie, vont se concrétiser dans les prochains jours. Plusieurs autres projets sont également bien avancés à l’international comme la Mauritanie, la Russie, Israël et l’Egypte. Mon objectif est d’implanter Speedy dans trois nouveaux pays chaque année.

L’année 2006 semble avoir été difficile pour la profession. Comment Speedy s’est-il comporté ? Après le vitrage, allez-vous explorer de nouvelles pistes pour booster l’activité ?
En 2006, le marché a été fortement perturbé. Malgré tout, Speedy a réussi à résister. A surface évolutive, le réseau franchisé a vu ses ventes progresser de 12 %, celui intégré de près de 5 %. Globalement, nous assistons à une raréfaction du nombre d’interventions dans nos ateliers mais à une hausse du coût unitaire de chaque opération. L’an dernier, nous avons lancé de nouveaux services avec la réparation d’impact et le remplacement du vitrage. Sur le créneau, il y a un leader puissant, Car’Glass, mais nous croyons fortement à notre potentiel de progression. Très vite, le vitrage pourrait d’ailleurs représenter 10 % de notre activité.
Même si la tendance générale n’est pas euphorique, nous allons tout mettre en œuvre pour prendre des parts de marché à nos concurrents. La bataille va notamment se jouer sur les achats et la globalisation des coûts : seules les chaînes réellement structurées vont pouvoir progresser et participer à la course aux volumes.