4. Investissements et rentabilités
        - Investissement initial
        - Droit d'entrée
        - Redevances
        - Rentabilités
        - Reprendre une entreprise franchisée

Investissement initial

C'est l'ensemble de ce que le futur franchisé doit investir pour pouvoir lancer son affaire.

Cette somme comprend les investissements spécifiques à la franchise, comme le droit d'entrée ou la formation et des postes plus classiques (agencement, équipement, stocks), dont le coût peut se trouver majoré en raison du respect du concept franchisé.

L'éventail des investissements demandés est très ouvert et peut aller selon les chaînes, de 15 000 à 1,5 M €.

L'investissement de départ s'entend généralement hors droit au bail qui varie entre presque rien et plusieurs centaines de milliers d'euros.

Ne pas confondre investissement de départ et apport personnel.
Le deuxième représente en moyenne entre 30 et 50% du premier.

Attention : il arrive que des franchiseurs aient tendance à méconnaître dans les plans de financement certains des frais de lancement : les frais de constitution de la société, les frais de publicité de démarrage, et le fonds de roulement, par exemple.

Droit d'entrée

C'est la somme à régler pour obtenir le visa d'entrée dans le réseau.

Elle correspond au droit d'enseigne, et à une série de prestations plus ou moins étendue selon les chaînes, comme la formation initiale, la recherche de l'emplacement, du financement, l'assistance à l'ouverture...

Son montant varie et peut aller de quelques milliers à quelques dizaines de milliers d'euros.
Quelques enseignes ne réclament pas de droits d'entrée (mais se rémunèrent par exemple, sur les produits qu’elles vendent aux franchisés).

Redevances

C'est le prix à payer pour les services rendus par le franchiseur.
Il s'exprime souvent proportionnellement au chiffre d'affaires annuel
(entre 2 et 10% du CA HT, selon les réseaux).

Dans certains cas, les franchiseurs peuvent adopter un système de rémunération fixe (forfaitaire).

Certaines enseignes collectent en plus une redevance dite de communication ou publicitaire tandis que d'autres - des fabricants notamment - ne réclament pas du tout de royalties, préférant prélever leur rémunération sur les marchandises vendues aux franchisés (comme pour le droit d’entrée).

Rentabilité en franchise

Il y a différentes façons de calculer la rentabilité d’un concept.
Selon les spécialistes, le principal ratio à prendre en compte est le résultat réalisé par l’entreprise franchisée une fois toutes les charges payées (marchandises, personnel, loyers, emprunts) et déduction faite d’une rémunération «technique» (de l’ordre du salaire d’un manager de la profession).
Ce résultat net avant impôt peut atteindre entre… 0 et 25% du CA.
Mises bout à bout, année après année, ces sommes doivent vous permettre, non seulement de récupérer votre mise de départ (apport personnel) mais de dégager un profit auquel pourra éventuellement s’ajouter la plus-value réalisée lors de la revente de votre affaire.
La durée de ce retour sur investissement varie, bien sûr, selon l’activité. Elle peut aller de 1an et demi à 2 ans dans les services ou la distribution, jusqu’à 3 ans dans la restauration ou l’hôtellerie.
Un expert-comptable spécialiste en franchise pourra vous conseiller avant la signature du contrat à la lecture des éléments fournis par votre futur franchiseur.
Les franchisés du réseau que vous rencontrerez pourront également vous dire quelle est, en gros, la tendance pour eux.
>>>Voir sur ce même site les informations données par les franchiseurs sur les rentabilités obtenues par leurs franchisés > rubrique Enquêtes/Rentabilité.


Reprendre une entreprise franchisée

Il arrive de plus en plus fréquemment, notamment dans les réseaux matures, que le candidat à la franchise reçoive du franchiseur la proposition de reprendre une entité franchisée déjà membre du réseau.
Cela peut, bien sûr, être intéressant.
Dans ce cas, le repreneur part de l’existant. Il a une visibilité sur la rentabilité de l’affaire et peut appuyer ses prévisions sur la réalité, ce qui, normalement, lui facilite la mise au point de son business plan et l’obtention de ses crédits.
Revers de la médaille : le coût de l’opération, qui peut s’avérer élevé dans le cas d’une entreprise saine. Et les incertitudes, en cas d’une entreprise moins performante, voire en difficulté.
Dans tous les cas, il importera au porteur de projet de vérifier :
-les raisons de la vente (retraite, problèmes personnels, autres)
-les éventuels points faibles (travaux, modifications d’urbanisme à venir, état des stocks)
-la part de la personnalité du cédant dans la réalisation du chiffre d’affaires et son lien avec la clientèle
-les possibilités de reprise réelle de cette clientèle et de fidélisation du personnel
-le coût éventuel de remise à niveau du personnel et de remise aux normes
du magasin.
La question de l’évaluation et la formation du prix seront, on l’aura compris, délicates.
Dans certains réseaux, les dirigeants donnent au repreneur des indications sur les montants des transactions réalisées pour des types d’opérations comparables récemment dans le réseau.
Mais en aucun cas le franchiseur ne peut ni ne doit intervenir dans la négociation qui se déroulera entre les deux franchisés, le cédant et le repreneur, qui devront s’entourer chacun de leurs propres conseils (experts-comptables et avocats si nécessaire).