Il faut savoir être ferme pour stopper les dérives.
Les comptes de Pronuptia sont inquiétants : on parle de 3 M€ de pertes en 2006 et d’un chiffre d’affaires en recul de 10 %. Comment expliquez-vous ces mauvais résultats ?
Des pertes, il y en a, mais les bilans ne sont pas catastrophiques : la société dispose de 5,5 M€ de fonds propre. Jusqu’à mon arrivée à la tête de l’entreprise en 2002, Pronuptia gagnait de l’argent sur la cession de gros magasins, comme celui de la rue de Rennes. Ce n’est pas notre méthode aujourd’hui. Par ailleurs, la remise en ordre de la comptabilité nous a coûté 1 million d’euros. Enfin, à mon arrivée, plusieurs magasins franchisés étaient en procès pour non respect de la loi Doubin. Nous avons perdu 500 000 € dans le premier et trois ou quatre autres étant toujours en cours, nous avons préféré racheter les points de vente aux franchisés pour qu’ils s’y retrouvent et que l’on puisse se quitter bons amis…
Il y a pourtant toujours des tensions avec les franchisés : 22 d’entre eux ont décidé de rompre en vous reprochant notamment un management trop autoritaire…
Il n’y avait pas deux contrats identiques, les franchisés avaient tous des dérogations spécifiques pour l’approvisionnement. Certains achetaient ainsi des robes de mariées ailleurs pour avoir des marges supérieures : c’est inacceptable pour l’identité d’un réseau ! Ce n’est pas bon pour l’image de marque, il y a un moment où il faut savoir être ferme pour stopper les dérives. C’est comme pour les façades des magasins : il n’y a pas plus de trois boutiques qui se ressemblent. L’an dernier, nous avons proposé à nos franchisés de les aider à hauteur de 1 500 € pour refaire leur devanture en appliquant notre nouveau concept. Seule la moitié a accepté ! Les franchisés qui sont partis ne comprenaient pas pourquoi le magasin de Lille devait être le même que celui de Marseille… Ils refusaient de se renouveler ou d’évoluer.
Aujourd’hui, nous signons de véritables contrats de franchise : nous ne leur imposons pas de s’approvisionner chez nous mais de faire appel à des fournisseurs référencés. Il n’y a pas non plus d’exclusivité territoriale comme avant, parce qu’une fois qu’un franchisé est installé, il bloque tout un département : s’il vit bien pourquoi s’agiterait-il à faire plus de parts de marché ? Or, nos parts de marché qui tournent autour de 10 / 12 % ne correspondent pas à notre notoriété qui s’élève à 82 % ! S’il est impossible d’atteindre ce chiffre en pdm, il faut quand même pouvoir passer à 25 / 30 %.
Vous dites vous-même ne pas être en phase de recrutement : comment allez-vous compenser ces départs ?
Ces départs vont nous permettre de repartir sur de bonnes bases : nous avons déjà remplacé un franchisé qui faisait 300 robes par an contre un partenaire qui en fait 750 ! Nous changeons de stratégie en privilégiant les corners dans des magasins multimarques : nos partenaires peuvent vendre d’autres robes de mariées. La concurrence ne nous fait pas peur, au contraire elle est stimulante : notre produit est bon et d’un grand rapport qualité-prix.