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Business plan du futur franchisé : l' instant de vérité

Par M. Jean-Pierre GOUZY, expert-Comptable, Fiducial

Stratégie, publié le 11 janvier 2008

JP Gouzy est commissaire aux Comptes, conseil en organisation et gestion, membre du collège des experts de la FFF

S’il a pour but de convaincre les tiers - le banquier en particulier - de la pertinence du projet, le business plan permet aussi au futur franchisé de procéder aux vérifications et arbitrages ultimes.

La signature du document d’informations précontractuelles scelle une rencontre : celle du franchiseur qui envisage l’intégration d’un candidat considéré comme apte à réussir et celle du franchisé en puissance, convaincu du bien-fondé de son choix. L’ engagement signé est sans frais, mais si la procédure voulue par le législateur reste gratuite, elle requiert une implication conséquente et absorbe temps et énergie. On ne signe pas un DIP simplement « pour voir ». Cet acte suppose une maturation de la réflexion.
Le candidat a ainsi retenu un réseau en fonction de son intérêt pour l’enseigne, de la cohérence de son offre à destination du consommateur final comme du partenaire de la chaîne. Il a apprécié sa « compatibilité personnelle » avec les modes de fonctionnement du réseau (sinon, attention aux erreurs de casting). Ses objectifs de vie sont entrés en jeu. Il a analysé ses propres compétences, considéré son parcours, au regard de l’assistance proposée par l’enseigne et des soutiens qu’il trouve dans sa sphère familiale.

Cette introspection s’avère indispensable avant de passer à la signature du contrat de franchise, qui produira des conséquences « lourdes » et pour longtemps. La franchise relève d’un engagement à long terme mûrement réfléchi. Dans ce cadre, il ne s’agit pas d’appliquer des recettes toutes faites, mais de bâtir son « œuvre » personnelle et donc spécifique, même au sein d’un réseau sous enseigne.
L’objectif de l’étape suivante consiste à construire le projet dans son ensemble en s’efforçant de ne négliger aucune de ses dimensions (aspect commercial, investissements humains et financiers, organisation à mettre en place) et à traduire en chiffres l’ensemble des positions adoptées.

Le « business plan » sert tout à la fois à mesurer les décisions que l’on s’apprête à prendre et à imaginer la réponse du marché à l’offre ainsi constituée. Aide à la prise de décision finale, s’il a pour but de convaincre les tiers (le banquier en particulier) de la pertinence du projet, c’est un outil qui assiste le futur franchisé dans ses arbitrages ultimes et permet de recadrer des prises de décisions, de rationaliser des choix. Pour ce faire, le candidat franchisé bénéficie d’une position privilégiée grâce à des points de repères que ne possède pas le créateur lambda.
Le franchisé en puissance peut ainsi vérifier de quels éléments il dispose pour estimer les performances du marché en général, du secteur d’activité retenu, de la « niche » convoitée, des acteurs du réseau (succursales et franchisés) et de la concurrence (directe et indirecte). Il s’efforcera d’obtenir davantage encore en collectant des approches particulières telles que la saisonnalité, les disparités géographiques, le dynamisme de l’environnement du site d’implantation projeté, la consistance de la zone de chalandise, etc.
C’est aussi le moment de vérifier sa bonne compréhension des éléments différenciateurs de l’enseigne, sa capacité à séduire aujourd’hui le consommateur, à anticiper les évolutions, à s’adapter aux diverses situations locales, aux exigences du terrain.
Il convient d’apprécier la capacité du franchiseur à envisager et à dessiner l’avenir de son enseigne de façon crédible. Le candidat doit s’assurer, qu’au-delà des présentations qu’on a pu lui en faire, il a bien découvert, analysé et apprécié les facteurs clés de succès du réseau. Car le candidat achète … au franchiseur, dans les yeux duquel il doit lire un véritable projet d’entreprise.