Fermer
Secteurs / Activités

    Franchiseurs : qui peut se développer à l’international ?

    Tribune publiée le 8 avril 2009 par MELLINGER
    En savoir plus sur l'auteur

    Tous les réseaux de franchise ne peuvent pas répondre à la demande des entrepreneurs qui souhaitent prendre une masterfranchise pour développer l’enseigne dans leur pays. Pour le président d’Epac International, plusieurs conditions sont, en effet, impératives. Le message est clair : jeunes franchiseurs, ne cédez pas trop tôt au chant des sirènes internationales.

    Le récent salon de la franchise a attiré nombre de visiteurs étrangers intéressés par une master franchise. Moins de Moyen Orient, plus de Roumanie ou de Serbie mais aussi, plus inattendus, des pays comme l’Ouzbékistan ou le Nigéria.

    Être sollicité par des partenaires, souvent financièrement crédibles, est extrêmement flatteur pour nombre de concepts. Flatteur et tentant. Tentant et particulièrement dangereux.

    Le développement international n’est pas à la portée de tous les concepts. Rappelons les étapes incontournable du cycle de vie de tout concept : l’expérimentation, les premières années des pilotes, la modélisation, la validation de toutes les composantes du concept, l’accélération du développement avec la construction d’un réseau fort et enfin, l’internationalisation, la duplication du même processus dans un autre pays.

    Seul un petit tiers des exposants a passé les 5 à 8 ans nécessaires pour franchir avec succès les trois premières étapes. Les autres ne peuvent en aucun cas être prêts à une démarche complexe et coûteuse en ressources, tant financières qu’humaines.

    Les conditions à remplir pour démarrer son internationalisation concernent le concept et l’organisation du franchiseur.

    Les conditions liées au concept

    • Le concept est maîtrisé sous toutes ses facettes : depuis le positionnement jusqu’aux gammes de produits et services en passant par les techniques de vente, de management ainsi que les systèmes informatiques
    • Le concept est modélisé : le manuel opérationnel existe.
    – Il est complet et couvre tous les aspects du concept
    – Il est accessible en mode web, facile à mettre à jour. La traçabilité des connections est garantie.
    • La transmission du savoir faire décrit dans le manop est modélisée sous la forme d’un plan de formation organisé dans le temps et structuré en autant de « sous plans » qu’il y a de types de fonctions dans le point de vente
    • Les règles d’adaptation du concept aux nouveaux pays sont définies avec précision : quelles sont les éléments du concept que le franchiseur accepte d’adapter, quels sont les éléments auxquels qui ne pourront jamais être modifiés.

    Les conditions liées à l’organisation

    L’organisation :

    • dispose de l’ensemble des ressources humaines nécessaires à remplir un organigramme de franchiseur : développement, animation, marketing, logistique et administration
    • peut mobiliser certaines de ces ressources à plein temps sur le projet international
    • maîtrise des langues étrangères en plus de l’anglais
    • est suffisamment forte pour pouvoir échouer dans son projet d’internationalisation sans se mettre en danger
    • a modélisé son développement international : un manuel d’organisation complète le manuel opérationnel. Ce manuel décrit l’évolution dans le temps de l’organisation du master franchisé: effectif, compétences et mode opératoires.

    L’internationalisation ne laisse donc aucune place à l’improvisation.

    On constate parfois qu’un concept qui démarre en franchise peut réussir malgré de nombreux manquements ou imperfections.

    On n’a jamais constaté la réussite d’un concept dans son internationalisation si cette dernière est faite dans l’improvisation, en réponse à une sollicitation : il faut beaucoup de ressources, financières et humaines, il faut des compétences qui n’existent pas dans les réseaux qui démarrent.

    Si le jeune franchiseur cède au chant des sirènes internationales, au mieux il sort frustré et appauvri de l’expérience, au pire, il a mis en danger son organisation. La meilleure réponse qu’il puisse donc faire à une demande de master est de ne pas y donner suite.