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    Pourquoi certains réseaux réussissent mieux que d’autres ?

    Tribune publiée le 4 mars 2020 par Sylvain BARTOLOMEU
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    L’auteur, dirigeant de Franchise Management, résume les défis auxquels sont confrontés les franchiseurs pour parvenir à passer le cap des 30 unités. Et fait le point sur les qualités qui augmentent les chances de réussir durablement en franchise.

    Sylvain Bartolomeu, consultant associé, Franchise ManagementDepuis que la franchise existe, on constate régulièrement que les meilleurs concepts ne font pas nécessairement les meilleurs réseaux. Un concept, aussi bon soit-il, ne suffit pas à faire un franchiseur performant. La réussite durable d’un réseau de franchise repose sur la parfaite maîtrise de deux métiers : le métier de concepteur (créateur de concept) et le métier de franchiseur (développer, manager, gouverner un réseau).

    Même si à son lancement un réseau peut en partie compter sur l’originalité de son concept pour attirer les premiers candidats (effet nouveauté…), très vite c’est la capacité à manager un réseau qui prend le pas, et permettra ou non de passer avec succès le cap de l’amorçage pour entrer dans une démarche de développement.

    Passé le cap des 30 unités, la maîtrise du métier de franchiseur prend encore plus d’importance dans la réussite d’une enseigne :  stimuler la contribution des franchisés à l’évolution du savoir-faire, fidéliser ses franchisés, permettre à certains franchisés de réussir à devenir multi-franchisés et se séparer d’autres franchisés sans déséquilibrer le réseau… Sont quelques-uns des défis auxquels sont confrontés les franchiseurs pour parvenir à passer ce cap.

    Lorsqu’un réseau approche des 100 franchisés, de nouvelles problématiques remettent en question la manière d’exercer le métier de franchiseur : utiliser l’intelligence collective pour manager le réseau (comité stratégique), définir des règles de cession des franchisés historiques, acquérir une enseigne concurrente, se développer à l’international (master franchise, franchise directe ou joint-venture)… en conservant l’ADN qui a fait le succès initial de l’enseigne.

    Depuis le moment où l’on se lance en franchise, et à chaque fois qu’un réseau atteint un palier dans son développement, il convient de s’interroger sur la manière dont on pratique le métier de franchiseur, en faisant autant que possible preuve d’anticipation pour avoir un temps d’avance sur les attentes de son réseau. Cet exercice de remise en question suppose plusieurs qualités qui augmentent considérablement les chances de réussir durablement en franchise.

    L’humilité du franchiseur, certainement la qualité la plus importante

    L’humilité joue un rôle crucial dans la réussite d’une enseigne car elle favorise la co-construction et permet de profondes remises en question (le franchiseur commençant par se remettre en question lui-même avant de remettre en question son concept, ses équipes, ou les membres du réseau).

    La vision long terme, une qualité qu’on retrouve chez les franchiseurs les plus performants

    Un réseau ouvre en moyenne 7 à 9 ouvertures par an. Moins de 2 % des prétendants au métier de franchiseur passent le cap des 100 unités ; ils mettront plusieurs années à atteindre cet objectif. Devenir franchiseur s’inscrit dans une stratégie à 20 ans, où les premiers franchisés qui entreront resteront en moyenne 10 à 12 ans. Construire un réseau de franchise performant suppose d’accepter de bâtir quelque chose qu’on ne verra peut-être pas, sans déroger aux valeurs et sans succomber aux tentations court-terme.

    Rester maître du jeu, la clef pour développer durablement un réseau

    Un réseau de franchise est un collectif d’entrepreneurs indépendants. C’est donc un système aussi agile que fragile. Si un franchisé entre dans un réseau pour gagner sa vie, il ne restera que s’il s’y sent bien. Développer la culture réseau, faire de ses adhérents la première ligne de défense de la marque sont les principaux défis auxquels doit faire face un franchiseur pour rester durablement maître de son réseau.

    Pour ce faire, il convient de construire un réseau où les droits et devoirs sont équilibrés, composé d’au moins 20 % d’adhérents « ambassadeurs de la marque et promoteurs du changement », autour d’un leadership fort qui permettront au franchiseur de rester « plus fort que le plus fort de ses franchisés ».