97 % des ouvertures 2007, 2008 et 2009 ont été ou seront réalisées par les membres du réseau.
Le fait que vous n’ayez pas complétement atteint vos objectifs de croissance ces 5 dernières années a-t-il des conséquences sur les contours de votre nouveau plan d’action (2007-2012) ?
Au cours des cinq dernières années, nous avons pris 3 points de parts de marché pour arriver à 11,8 % avec un chiffre d’affaires qui dépasse le milliard d’euros. Ce ne sont pas, en effet, les 15 % espérés via le plan précédent, “Cap 15”, mais nous avons avancé sur d’autres thématiques ! Nous comptons un plus grand nombre de magasins, avec une hausse non négligeable de la surface de vente (+ 57 %). Nous avons entamé notre mutation, nous dirigeant vers des unités plus grandes en périphérie. Surtout, nous nous appuyons plus fortement sur nos adhérents : 97 % des ouvertures 2007, 2008 et 2009 ont été ou seront réalisées par eux. Nous avons aussi compris que notre politique multienseignes ne pouvait pas être dirigée de façon nationale. L’assise financière des coopérateurs doit être réfléchie de façon régionale, et s’adapter à un bassin économique donné.
Nous présentons donc un plan de consolidation de tout cela, face à un marché mature où nous sommes n°2, derrière un leader qui donne le ton. Nos quatre priorités sont donc : la satisfaction du client, la hausse du chiffre d’affaires au mètre carré, la hausse de la marge et la baisse des coûts partout où nous aurons les moyens d’agir. “Intersport plus fort” (NDLR : le nom du nouveau plan) s’appuie donc en priorité sur nos 320 entrepreneurs qui détiennent en moyenne 1,6 magasin.
Hausse des CA au m² et des marges… D’où la mise en place d’un nouveau concept de magasin ?
Exactement ! Nous venons d’inaugurer à Metz une nouvelle unité Intersport qui servira de modèle à la transformation de tout le réseau, sur un rythme d’une dizaine de rénovations par mois. Nous souhaitions présenter un concept moins cher à nos adhérents. Le coût a été abaissé d’environ 15 %, grâce à un agencement modulable et simple avec, entre autres, une facilité de circulation en fonction des achats – qu’ils soient mûrement réfléchis ou d’impulsion. D’ailleurs, nous avons décidé de scénariser notre segmentation prix via des visuels spécifiques s’appliquant au “1er prix”, à “la promo” et à “la sélection du coach”. Car, et c’est un autre des axes forts que nous développons, nous allons devenir les « coaches » de nos clients. Nous ne pouvons pas nous battre sur les prix de manière indéfinie. Cependant, si un acheteur paye cher un produit, il faut qu’il comprenne pourquoi – sans pour autant être noyé dans un langage technique. Pour cela, il nous faut des vendeurs formés de façon adéquate. Mais il faut aussi que les produits soient à disposition en magasin, sans rupture de la chaîne d’approvisionnement.
Qu’allez vous faire alors pour ne pas rompre cette chaîne d’approvisionnement, tout en satisfaisant adhérents, fournisseurs et clients ?
Nous sommes en train d’agrandir notre plateforme logistique, qui va passer de 22 à 44 000 m². C’est un point important car, si les volumes des ventes augmentent, le prix moyen par article, lui, est en baisse (- 19 % entre 2001 et 2006). Il faut donc vendre plus et fournir de manière plus cadencée, sans rupture. C’est aussi pour cela que, l’an dernier, nous avons mis en place notre logiciel Visiomarque. Il nous permet de savoir, magasin par magasin, quelles sont les marques les plus vendues. Nous pouvons désormais rationaliser notre offre en supprimant les références superflues. Nous pouvons aussi positionner nos MDD, là où les marques ne suivent pas forcément sur le plan technique. Cependant, même si nos produits représentent 12 % de notre chiffre d’affaires, ils n’ont pas vocation à prendre plus de poids. Nous devons aider nos magasins à faire plus de marge, ce qui est plus facile via des marques reconnues. Il faut donc positionner le produit au bon prix, ce qui nécessite de revoir en profondeur la relation fournisseur-distributeur par rapport au client final.