La priorité n°1 donnée à l’enseigne Intersport ne signifie pas la fin de notre politique multi-enseigne.
Sur un marché des articles de sports en repli au cours de l’année 2008, quels sont les grands axes stratégiques mis en place par le groupement Intersport ?
Le marché a effectivement reculé de -0,5% quand nous avons dans le même temps progressé de +2,5% (ndlr : -0,24% à périmètre constant, à 1,108 Mds€). Depuis le début 2009, nous sommes positifs sur la période janvier-fin mai, à surface comparable. Intersport résiste donc plutôt bien et le secteur en lui-même n’est pas autant affecté que d’autres par les arbitrages assez sévères des consommateurs.
Au niveau stratégique, il y a une volonté encore plus forte d’impliquer les sociétaires dans des démarches opérationnelles et quotidiennes pour avoir des synergies un peu plus fortes entre la centrale et le réseau. Intersport reste dans une démarche qui respecte les valeurs de la coopérative. Nous souhaitons renforcer leurs position, leur permettre d’ouvrir un deuxième ou troisième magasin.
Nous sommes toujours sur un rythme de 25 à 30 ouvertures annuelles sur des surfaces de 1000 à 1200m², en comptant les ouvertures et les acquisitions externes. Nous avons ainsi saisi l’opportunité de racheter au groupe Vivarte 11 unités Supersport. Notre plan de développement passe également par la hausse du chiffre d’affaires au m², aujourd’hui un peu inférieur à 3000€. L’objectif est d’atteindre puis dépasser ce seuil, à la faveur d’une meilleure organisation informatique de pilotage des magasins, d’une optimisation des achats, des commandes et des stocks. J’ai également débuté un Tour de France avec mes équipes pour mettre en place le dispositif de communication 2010, plus agressif et destiné à augmenter le trafic dans nos magasins.
Le recentrage opéré par le groupement autour des unités Intersport plaine (323 unités sur les 557 points de vente du groupement coopératif) signifie-t-il un gel du développement des autres enseignes ?
La priorité est clairement sur Intersport, à la fois en plaine et en montagne où nos 170 unités ont enregistré une hausse d’activité de +3,78% l’an passé. Il est certain que la politique multi-enseigne au sein d’un groupement se révèle difficile. Pour autant, cela ne veut pas dire que l’on gèle le développement des autres enseignes du groupement. Sport Leader a par exemple affiché des résultats plutôt bons en 2008 (ndlr : +1% à surface comparable quand l’activité globale des enseignes spécialisées du groupe – Sport Leader, Shooz et La Halle au Sport – a reculé de 4,78%) et a vocation à se continuer son développent sur son positionnement mode. Il faut répondre à des problématiques diverses et durables pour adopter la meilleure politique car on engage des sociétaires. Nous avons la même réflexion avec la coopérative Twinner, un partenaire qui s’appuie sur les services fournis par Intersport. Sans parler de blocages, il y a une situation qui doit être clarifiée dans le courant de l’année quant aux perspectives de développement.
Qu’en est-il de l’international et notamment du réseau belge, un dossier historiquement compliqué pour Intersport ?
Le réseau belge a aujourd’hui été ramené à une quinzaine de magasins. Nous avons fortement diminué le potentiel en chiffre d’affaires mais disposons désormais d’un réseau qui est sain.
A l’international, Intersport est présent dans 35 pays avec plus de 5000 magasins. Les situations sont cependant très hétérogènes d’un pays à l’autre. Il y a notamment des difficultés en Russie, en Espagne ou en Angleterre, alors que l’Allemagne, la France et les pays scandinaves, notamment, s’en sortent mieux. Nous allons par ailleurs ouvrir en Corée du Sud dans les prochains mois. C’est un nouveau marché où Intersport a vocation à devenir un des acteurs majeurs du secteur.