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      Franchiseurs : quelle stratégie adopter à l’international ?

      Dernière mise à jour le 7 juin 2021

      En dépit du potentiel que cela peut représenter, un tiers à peine des enseignes françaises sont engagées à l’international. Des chercheurs ont identifié les freins à ce développement. Et donnent un certain nombre de clés aux franchiseurs pour les lever.

      Notre pays compte, bien sûr, son lot d’enseignes très volontaires à l’international. Elles s’appellent 5 à Sec, Ibis, Yves Rocher, L’Occitane, Cache-Cache ou encore Point S, et ont prouvé ces dernières années qu’un bon concept made in France pouvait se déployer avec succès hors de nos frontières.

      Force est de constater, toutefois, que les franchiseurs hexagonaux ne sont pas, en général, de grands voyageurs. En 2013, selon l’Enquête annuelle de la franchise menée par la FFF, ils n’étaient ainsi que 30 % à être implantés à l’étranger, un taux resté stable depuis 2011.

      Alors, certes, le nombre de ceux qui envisagent de se lancer à l’export dans les deux ans a lui sensiblement augmenté, passant de 18 % en 2012 à 30 % en 2013. Certes aussi, sur cinq chaînes déjà présentes à l’international, quatre ont prévu de continuer à s’y développer. Mais 40 % d’enseignes affirment encore n’avoir aucun projet de développement hors de nos frontières. Quant à la contribution de l’international aux résultats des réseaux qui y sont présents, elle demeure très faible. “50 % d’entre eux y réalisent moins de 10 % de leur chiffre d’affaires”, confirme Nabil Ghantous, Maître de conférences à l’université d’Aix-Marseille, et co-auteur d’une étude sur l’internationalisation des réseaux*.

      *L’internationalisation des réseaux de franchise. Processus et clefs de succès. Nabil Ghantous, Fabienne Chameroy, Pierre-Yves Léo, Jean Philippe. Aix Marseille Université, CERGAM.

      “La dynamique est positive, mais l’engagement limité”, résume le chercheur. La démarche des enseignes françaises à l’international, explique-t-il, demeure très majoritairement opportuniste. “Souvent, elles sont d’accord pour répondre positivement aux sollicitations de partenaires étrangers potentiels, mais ne sont pas moteurs de leur de leur expansion hors de France”.  Et les réponses récoltées au cours des entretiens menés dans le cadre de son étude le confirment : rares sont les réseaux à consacrer, en 2013, des ressources humaines et financières à la prospection internationale.

      Par ailleurs, toutes les enseignes françaises qui sont sollicitées par des partenaires étrangers ne franchissent pas le pas. Olly Gan, chaîne de prêt-à-porter pour homme, 135 magasins en France et 62 millions d’euros de chiffre d’affaires (à fin 2013), n’a ainsi, en 31 ans d’existence, jamais encore répondu positivement aux demandes extérieures. “Nous ne voulions pas le faire avant d’être vraiment prêts”, explique Richard Gigou, directeur du développement de l’enseigne. C’est désormais chose faite : l’international est l’un des pans stratégique du “plan 2020” de l’enseigne. Mais il lui aura tout de même fallu trois décennies pour se lancer.

      “Nous avons identifié plusieurs éléments “facilitateurs” de l’internationalisation, reprend Nabil Ghantous. D’abord les connaissances du franchiseur en matière de développement international (connaissances des marchés, des opportunités pour le produit/service, des démarches export…), qui agissent comme un facteur rassurant.  Ensuite, la perception qu’il a de son concept comme étant facile à internationaliser. En revanche, nous ne notons pas d’effet de l’âge du réseau, ni de logique sectorielle vraiment affirmée. Seuls des freins sont-t-ils observés quand l’activité est très réglementée, comme la cosmétique, où quand elle nécessite des partenaires, comme le courtage en crédit (avec les banques)”.

      Un concept perçu comme facile à dupliquer : c’est ce qui a convaincu Christophe Mauxion, directeur général de La Boucherie, à décider récemment de donner un sérieux coup d’accélérateur au déploiement de sa chaîne à l’étranger. Développée en franchise depuis 1997, fédérant 104 restaurants dans l’Hexagone, l’enseigne n’en comptait fin 2013 que 7 à l’étranger, ouverts “opportunément”, souligne-t-il, au Luxembourg, en Suisse, en Russie, en Arabie-Saoudite, mais aussi… en Moldavie et en Thaïlande !

      “Nous nous lançons aujourd’hui pour de bon, et avec confiance car nous savons que notre modèle est facile à exporter. Le bœuf, notre spécialité, plaît partout, ou à peu près. Quant au modèle du gril, il ne nécessite pas un savoir-faire trop pointu. Enfin, notre image “bistrot” a de quoi séduire les nombreux adeptes, dans le monde, de la restauration à la française”, souligne celui qui espère à l’avenir conquérir deux nouveaux pays tous les ans.

      L’approche de La Boucherie est assez représentative de celle qu’adoptent en général les réseaux vis-à-vis de l’international. Avec, tout d’abord, une phase durant laquelle, décrit Nabil Ghantous, le franchiseur, dont l’attention reste focalisée sur le marché français, ne fait que répondre aux sollicitations quand elles lui paraissent valables. Puis une démarche qui s’affirme comme plus volontariste, “le franchiseur prospecte, inscrit l’international comme un volet à part entière de sa stratégie de développement, subit peut-être des échecs mais persiste”. Et enfin, éventuellement, devient globale. “On ne peut alors même plus vraiment parler d’enseigne de telle ou telle nationalité, puisque son marché, c’est le monde. McDonald’s est un bon exemple de cette catégorie”.

      Le passage de l’un à l’autre de ces stades est plus ou moins rapide. “Mais il se fait toujours vers plus d’engagement”, souligne Nabil Ghantous. Augmentant d’autant les chances du succès à l’export du franchiseur ? Par forcément. Car si avoir une vision stratégique de l’international est un prérequis pour y réussir, ça n’en est pas l’unique condition. Le franchiseur doit aussi dédier des ressources, humaines, financières et temporelles à ce projet. Et surtout savoir établir une relation de qualité avec ses partenaires étrangers.

      “La qualité de la relation entre le franchiseur et ses relais locaux n’est pas forcément une garantie de succès. En revanche, elle est toujours en cause lorsqu’il y a des échecs”, rappelle le chercheur.  Il convient d’abord de trouver la bonne formule. Master-franchises, franchises directes, filiales intégrées, concessions, licences de marque : le choix dans ce domaine de manque pas. “63 % des réseaux interrogés pour notre étude ont recours à au moins deux de ces modes de développement différents, note le chercheur. Trois dominent, toutefois : la franchise, la master franchise et la filiale directe”. L’enquête annuelle de la FFF permet d’affiner encore ce classement. D’après celle-ci, les franchiseurs déjà présents à l’étranger l’ont fait pour 52 % sous forme de franchise directe, pour 28 % en master franchise et pour 11 % sous forme de succursale.

      Plusieurs paramètres déterminent le choix des enseignes dans ce domaine, dont leur culture, leurs ressources, mais aussi le profil du pays ciblé. Et chaque modèle a ses avantages et ses inconvénients. “La master franchise, par exemple, pourra être perçue comme un mode de déploiement rassurant, le franchiseur s’appuyant sur  l’expertise d’un professionnel. Mais aussi comme une option augmentant le risque pris par l’enseigne en le concentrant sur un seul partenaire”, remarque Nabil Ghantous.

      Dernier facteur de réussite et non des moindres : l’adaptation du concept. La philosophie la plus répandue chez les franchiseurs est qu’elle est inévitable, mais qu’elle doit être minimisée, au risque pour la marque d’y perdre en qualité de son concept et de son offre, voire d’y laisser son image. “Cela est d’autant vrai qu’aujourd’hui, avec la mondialisation de l’information, un avis négatif posté sur le Facebook polonais d’une enseigne peut rejaillir partout dans le monde”, souligne l’universitaire.

      De manière générale, les chaînes touchent peu leur ADN, à l’expérience client et la qualité de leur offre. Elles sont en revanche plus souple sur le marketing mix et sur  les éléments mêmes du contrat de franchise : montant des droits d’entrée, pourcentage de royalties, etc.

      Pour réussir à l’international, les franchiseurs doivent donc “savoir faire” autant que “savoir être”. Autrement dit maîtriser les compétences et techniques du commerce international, leurs propres choix stratégiques et la gestion de la relation avec leur(s) partenaire(s). Mais aussi savoir y détecter puis saisir les opportunités, tout en se montrant ouverts et humbles. Vaste programme…

      Stéphane Chérel est directeur Franchise et International de Brioche Dorée. Il revient sur les étapes du déploiement de son enseigne à l’étranger et livre quelques conseils :

      “Le développement de Brioche Dorée à l’étranger s’est fait en trois étapes. De 1990 à 2000, nous avons fait notre apprentissage de l’international. L’enseigne était dans une démarche purement opportuniste : nous avons tout testé, à la fois en matière de formules de développement (propre, franchise, master…) et d’options d’implantation. Tout n’a pas fonctionné mais nous avons tiré de cette période de nombreux enseignements.

      De 2000 à 2007, Brioche Dorée a mené sa conquête de l’Ouest. Nous avons d’abord attaqué les Etats-Unis, où nous comptons aujourd’hui 50 concessions. Puis l’Amérique latine, où nous fédérons à l’heure actuelle une quarantaine de points de vente. Depuis 2007, enfin, nous continuons sur la voie de la spécialisation, en ciblant de manière de plus en plus pointue nos implantations. La bannière Brioche Dorée flotte déjà sur une centaine d’unités.

      Mon premier conseil aux franchiseurs qui débutent à l’export, c’est de prioriser leurs projets. La tentative d’aller partout en même temps est grande, mais il faut y résister. La connaissance du marché local, en particulier, est primordiale. Sur ce sujet, les fédérations locales de la franchise, les enseignes françaises déjà présentes dans le pays, les bailleurs qui connaissent le terrain pourront vous renseigner.

      La deuxième précaution à prendre, c’est d’adapter son concept. Cette adaptation doit être pesée mais réelle. Entre les produits, les prix, l’organisation des restaurants, elle a pu aller jusqu’à 25 % du concept chez Brioche Dorée.