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      Joël Armary, directeur général - Interview du 31 mars 2005

      Interview
      31 mars 2005

      Nous n'avons pas à rougir de nos performances en 2004. Mais à l'avenir, nous allons renforcer encore les services de notre centrale.

      Pourquoi Intersport a-t-elle sous-performé par rapport à Décathlon en 2004 ?
      Le groupement a frôlé le milliard d’euros de chiffres d’affaires en France et en Belgique, grâce à des ventes en hausse de 9,3%, dont +0,8% en comparable. Dans une conjoncture de réduction du pouvoir d’achat, nous n’avons pas à rougir de nos performances face à Décathlon (+4% à surface comparable), car notre positionnement se base sur un partenariat avec les
      grandes marques. La croissance d’Intersport s'appuie aussi sur 37 inaugurations en 2004, dont 60% sont le fait de coopérateurs qui prouvent leur confiance dans le groupement.
       
      Pourtant, vos enseignes secondaires tardent à se développer ?
      Oui, mais pour des raisons propres à chacune. Sport Expert (6 ouvertures) va connaître une nouvelle année de mutation, le temps que le nouveau positionnement soit généralisé. Les faibles performances de Sport Leader (2 ouvertures) s’expliquent par le revirement du marché, qui revient aujourd’hui à une offre plus sportive et moins mode. Par contre, la dernière-née Shooz inaugure son 4ème point de vente et nous sommes satisfaits par ses performances. Par ailleurs, le groupement affûte sa stratégie d’enseignes sur le plan local grâce à un nouvel outil géomarketing qui optimise notre saturation du marché pour l’implantation de nos différentes enseignes. Cet outil appartient à l’arsenal de services que nous proposons à nos coopérateurs.
       
      Une centrale qui intègre davantage de services ne renie-t-elle pas le système coopératif ?
      Absolument pas. Intersport est le leader mondial sur son secteur grâce à ses 4 709 magasins. Mais si chaque coopérateur agit à sa guise, le réseau devient ingérable. Pour être concurrentielle face aux succursalistes, notre organisation se doit d’être plus intégrée. Notre objectif est par exemple de constituer, pour tous les magasins Intersport, un assortiment commun de 80% décidé par la centrale nationale. Sans imposer la décision, il nous appartient de convaincre nos partenaires du bien fondé de cette résolution. Et les coopérateurs ont déjà prouvé leur rapidité d’adaptation quand une formule vient faire progresser leurs marges. Si nous parvenons à allier les avantages de l’entrepreunariat individuel à ceux d’une entreprise intégrée, nous serons imbattables sur notre marché.

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