Coopérative et franchise sont compatibles sous une même enseigne. Mais il faut bien distinguer les deux modèles et faire preuve de pédagogie.
En 2023, trois groupements coopératifs ont racheté des enseignes pratiquant la franchise (La Cervoiserie, Go Sport et La Grande Récré). Est-ce à dire que le modèle coopératif serait plus solide que celui de la franchise ?
En 2023, trois groupements coopératifs ont racheté des enseignes pratiquant la franchise (Je n’en suis pas certaine. La coopérative est un véhicule juridique qui permet de mutualiser plus de fonds qu’un franchiseur et qui peut donc s’avérer plus efficace pour reprendre un réseau ou des points de vente importants. Face à un franchiseur affecté par des difficultés économiques et lâché par ses banques, une coopérative dispose d’une puissance de frappe liée à l’addition de tous ses adhérents. Il y a aussi une question de secteurs d’activité : certains sont traditionnellement plus structurés en coopérative, d’autres en franchise. Il y a peu de coopératives en restauration par exemple. Certains secteurs ont également été davantage touchés que d’autres par les difficultés de la période récente, ce qui entraîne naturellement mutations et restructurations. Mais je ne pense pas pour autant que l’on doive interpréter les opérations que vous citez comme un signal d’une supériorité en général de la coopérative sur la franchise.
« Une coopérative peut devenir un bon franchiseur tout en gardant ses particularités »
Dans ces trois opérations, les coopératives concernées ont annoncé vouloir conserver et même relancer les enseignes rachetées ainsi que leurs franchisés – une trentaine à chaque fois -. Une coopérative peut-elle devenir un bon franchiseur ?
Oui. Depuis de nombreuses années maintenant, les coopératives s’inspirent beaucoup de la franchise (et inversement d’ailleurs). Elles ont mis en place des instances descendantes en matière de développement, d’animation du réseau, de support de communication, etc. Ce flux descendant, ce mode d’organisation inspiré de la franchise leur a permis de gagner en efficience en termes de transmission de savoir-faire.
Ceci étant, la coopérative conserve ses particularités propres. Le principe un homme égale une voix fonctionne très bien quand tout le monde est d’accord. Mais le jour où des divergences apparaissent, cela peut bloquer toute évolution. Vous pouvez vous retrouver avec des adhérents pas d’accord sur la stratégie en matière d’achats, de marge, de positionnement tarifaire, etc. Cela peut devenir compliqué. Vous pouvez aussi vous retrouver avec un réseau totalement paralysé par des jeux de pouvoirs, avec des présidences tournantes, ce qui entraîne une inertie totale du réseau. C’est l’écueil des coopératives. Mais oui, elles peuvent devenir de bons franchiseurs.
A quelles conditions ?
Il faut qu’elles acceptent, qu’elles assument ce flux vertical et ne restent pas dans l’horizontalité. Leurs dirigeants doivent bien comprendre que les franchisés attendent de la tête de réseau qu’elle apporte savoir-faire, assistance, formation initiale et animation. Ils ne doivent pas demander aux franchisés de se mobiliser pour le réseau. Les franchisés sont plutôt dans l’état d’esprit « je respecte ce que l’on m’a transmis en contrepartie des redevances que je paie et je ne suis pas censé être force de proposition à l’origine d’innovations, pas censé réfléchir à la stratégie ». Les têtes de réseaux coopératifs doivent donc être à la manœuvre et assumer pleinement leur rôle directeur.
« Il faut bien faire la différence entre les franchisés qui sont des partenaires et les coopérateurs qui sont des associés »
Il y a peu d’exemples dans le passé de rachats de franchises par des coopératives. On connaît toutefois Lynx Optique, rachetée en 2003 par le groupe Krys. Six ans de cohabitation plus tard, en 2009, le groupement a fait passer Lynx Optique au système coopératif. N’est-ce pas l’évolution logique ?
Possiblement. Cela peut permettre à des franchisés de s’ouvrir au modèle coopératif et de bénéficier de sa puissance de frappe. Mais il faut qu’ils acceptent en contrepartie de devenir associés de la coopérative, ce qui est bien différent d’un simple lien contractuel. Cela engage davantage, mais ils peuvent y trouver leur intérêt.
A l’inverse, Lissac, reprise en 2005 par le groupe Optic 2000 fonctionne toujours en franchise. La cohabitation entre les deux formules au sein d’un même groupe semble donc possible. Elle est même, en l’occurrence, durable sous une même enseigne…
A l’inverse, Cela dénote certainement une réelle agilité de la tête de réseau. Il faut en effet être capable de mutualiser les outils d’animation mais en même temps les équipes doivent bien faire la différence entre les franchisés qui sont des partenaires et les coopérateurs qui sont des associés. Ceci étant, on voit coexister dans d’autres groupes et même réseaux des formules de franchise et licence de marque ou franchise et commission-affiliation. Si la tête de réseau et les équipes du siège sont bien sensibilisées aux différentes natures de partenariat, cela fonctionne.
« Bien expliquer aux franchisés pourquoi ils n’ont pas les mêmes droits et les mêmes avantages que les coopérateurs »
Concrètement, comment faire pour réussir une cohabitation coopérative/franchise sous une même enseigne ?
Contrairement aux coopérateurs, les franchisés n’ont pas le droit de prendre part aux décisions stratégiques concernant l’enseigne, mais on peut les associer de façon allégée à travers les instances de dialogue, les commissions thématiques, etc.
Faut-il associer les coopérateurs à ces commissions de réflexion ou les réserver aux franchisés ?
Il faut les associer. Mais les franchisés ne doivent pas intégrer les instances décisionnelles.
Cela ne risque-t-il pas de créer des tensions entre les deux types d’entrepreneurs indépendants ?
Oui, sans doute. Il peut y avoir un phénomène de rejet des franchisés. Les coopérateurs « historiques » estimant avoir pris un risque plus important qu’eux depuis longtemps et avoir mis au pot commun, contrairement aux nouveaux venus. Mais pour ma part, je n’ai pas eu connaissance de tensions de ce type.
Il y a aussi la question des achats. En tant qu’associés de la centrale, les coopérateurs bénéficient a priori de meilleures conditions que les franchisés et se partagent en outre les surplus d’exploitation. Les franchisés, eux, peuvent recevoir des remises de fin d’année, mais ce n’est pas la même chose… La direction d’un réseau coopératif qui reprend des franchisés ne doit-elle pas faire des efforts dans ce domaine ?
Oui, faire des efforts ou se montrer très pédagogue. Il faut expliquer aux franchisés que si les associés ont de meilleures conditions, c’est lié au fait qu’ils ont investi, qu’ils ont « mouillé le maillot ». Il faut être transparent. Le vrai écueil c’est l’opacité. En tout cas, les franchisés peuvent très bien comprendre pourquoi ils n’ont pas accès aux mêmes avantages que les associés.
Faut-il selon vous baisser le taux des redevances ?
Généralement, il y a un glissement naturel vers l’harmonisation des contributions au sein d’un même réseau.
« Recruter à la fois des coopérateurs et des franchisés n’est pas incompatible. Il s’agit de deux profils différents. »
JouéClub a un problème particulier : la coopérative se retrouve avec 80 succursales reprises à La Grande Récré et apparemment peu d’adhérents candidats à un rachat (contrairement à ce qui se passe chez Intersport). Elle va donc devoir recruter des coopérateurs et/ou des franchisés à l’extérieur et va exposer au prochain salon Franchise Expo Paris pour cela. Peut-elle recruter à la fois des coopérateurs et des franchisés ou doit-elle choisir ?
JouéClub a un problème particulier : la coopérative se retrouve avec 80 succursales reprises à Elle peut se développer dans les deux directions car les deux modèles ne sont pas incompatibles. Il faut simplement qu’elle les distingue bien et précise bien les choses. Car il s’agit de deux types de profils assez différents. Les coopérateurs sont en général des commerçants disposant déjà d’un savoir-faire. Ils sont aguerris en termes de commerce, de systèmes juridiques, d’organisation sociétaire, de système de gouvernance. Quand les franchisés, eux, ont besoin sur tous ces points d’une formation.
Pourquoi ne pas proposer dès maintenant aux franchisés repris de devenir coopérateurs ?
Ils n’en ont pas forcément envie. Ils ont été repris malgré eux. Leur sortie de la franchise peut s’avérer délicate. Ils n’ont jamais été associés, ils ont leurs affaires, leurs baux commerciaux, ne sont pas forcément prêts à mettre tous leurs œufs dans le même panier et à s’associer à des entrepreneurs qu’ils ne connaissent pas. Ils peuvent craindre d’être emportés dans une mécanique lourde
Peut-être faut-il leur laisser un peu de temps ?
Sans doute, mais le repreneur n’en a pas forcément. Il doit passer à la phase B rapidement s’il veut réussir sa reprise…
« Le franchisé est un client du franchiseur »
En résumé, à quoi les coopératives qui reprennent des franchisés doivent-elles faire surtout attention ?
Elles doivent bien garder à l’esprit que la notion d’indépendance du franchisé est très forte, tout en veillant à lui apporter ce qu’il attend. Car le franchisé est avant tout un client du franchiseur. La tête de réseau a affaire à une clientèle qui paie et qui attend en contrepartie la mise en œuvre de services performants.