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      Philippe Héry, directeur général d’Hippopotamus - Interview du 8 juin 2021

      Malgré la crise sanitaire, nous avons continué à transformer la marque Hippopotamus, à la développer en succursale et en franchise, et à la repositionner.

      Philippe Héry, directeur général de la franchise Hippopotamus
      Groupe Bertrand ©Florie Berger

      Comment s’est passée à la réouverture des restaurants Hippopotamus en terrasse à partir du 19 mai dernier ?

      Rouvrir uniquement les terrasses nous a permis de remettre tout le monde en jambes, de retrouver un peu de dextérité, d’ergonomie dans les postes de travail, d’habitudes, de se réapproprier les cuisines, les salles, les rangs. En succursale ou en franchise, les effets ont été les mêmes : il y avait chez nos collaborateurs une envie importante de revenir, de se rencontrer, de retrouver les clients, d’avoir une vie logique et normale. Il y avait une envie collective de travailler avec le sourire, avec passion, une forme de joie, de gaieté, de retrouver ses clients, ses collègues, son métier, de sortir de chez soi. Nous avons sorti une nouvelle carte qui plaît, nos franchisés sont heureux de reprendre.

      Dommage que la météo n’ait pas été de la partie : du mercredi 19 au lundi 24, il y eu de la pluie 4 fois par jour, toujours au moment du service ! Je tiens à saluer le courage de nos clients et à saluer nos équipes qui ont travaillé dans le froid, le vent et la pluie. Depuis, on observe une montée en puissance de la fréquentation grâce au beau temps.

      Cette réouverture progressive représente surtout un enjeu humain, pas forcément un enjeu économique : quand on ne peut rouvrir que les terrasses, ça ne permet pas de gagner de l’argent, mais peut-être d’en perdre un peu moins. L’enjeu, ce sont les hommes et les femmes : cela permet de remettre tout le monde en activité. Or, il y avait une attente très forte des équipes car, sur les 14 derniers mois, nous avons connu 9 mois d’inactivité !

      Et quelles seront les prochaines étapes ?

      A fin mai, 70 % du réseau avait rouvert. En phase deux, à partir du 9 juin, 95 % du réseau a peu près peut rouvrir : les terrasses pourront fonctionner à 100 % et les salles pourront rouvrir à 50 % de leur capacité, selon les jauges imposées par le gouvernement. Le 9 juin est une épreuve importante car nous ouvrons aussi 13 nouveaux restaurants au concept « steak house à la française » : 6 en création, par croissance externe, et 7 rénovations.

      Puis 100 % du réseau pourra rouvrir à partir du 1er juillet. Les 5 % de restaurants fermés jusqu’au 1er juillet sont plutôt des unités franchisées de type restauration concédée avec des partenaires comme Areas, implantées en gare, en aéroport ou sur autoroute, et qui préfèrent une réouverture modérée et cyclique en fonction des flux.

      Comment Hippopotamus a-t-elle traversé la crise sanitaire et les fermetures de restaurants ?

      De 40 restaurants au nouveau concept (le 40ème a ouvert fin août 2020 près de la Gare du Nord) nous sommes passés à 56 « steak house à la française » : nous avons continué à transformer la marque, à la développer et à la repositionner ; nous avons poursuivi un développement en succursale et en franchise.

      Malgré les confinements, nos partenaires franchisés ont une confiance totale dans la marque, dans sa force, sa résilience et son avenir : c’est rassurant dans le contexte !

      Quelles mesures avez-vous prises pour accompagner vos franchisés depuis le début de la pandémie ?

      Restaurant au nouveau concept Hippopotamus à Paris Gare du Nord Août 2020Cela a été salué par nos partenaires du réseau : pendant le premier confinement, nous avons beaucoup échangé, beaucoup partagé et gardé un lien important avec le réseau et nos partenaires

      Pendant le deuxième confinement, il y avait moins de sujets : le plan sanitaire, la formation à distance de référents Covid, l’organisation pour les commandes de masques et de gel était déjà en place, et cela a été salué par nos partenaires.

      Mais le deuxième confinement a duré deux fois plus longtemps que le premier : il a représenté 200 jours sans exploitation ! C’est pourquoi nous avons continué de tisser le lien, avec une information permanente et continuelle avec le réseau et nos partenaires. Nous avons mis en place des tutoriels de formation accessibles pour nos franchisés et leurs salariés, et bien sûr pour les salariés des succursales.

      Nous avons organisé des réunions en visio régulières sur les difficultés éventuelles de nos franchisés : c’est notre rôle de franchiseur, dans les bons comme dans les mauvais moments. Nous les avons aiguillés et aidés dans leurs démarches et leurs demandes pour qu’ils aient leur part des Prêts garantis par l’Etat (PGE) et du fonds de solidarité, même s’il y a eu plus d’aides pour les indépendants que pour les structures comme les nôtres, car tout était plafonné.

      En résumé, nous sommes un réseau sain et fort, qui résiste et reste motivé pour l’avenir.

      Avez-vous dû faire évoluer votre savoir-faire afin de vous adapter à la situation ?

      La fermeture a été un accélérateur pour notre digitalisation : cela nous a permis d’accélérer sur des sujets où nous étions déjà positionnés.

      Tout ce qui est livraison et click & collect nous a permis de maintenir 15 restaurants ouverts, en franchise et en succursale, pendant le confinement.

      Il en reste quelque chose : il y a eu une progression de la livraison et du click & collect sur la fin du mois de mai.

      Un de nos objectifs est d’atteindre 10 à 12 % de notre activité sur ces canaux de vente, ce qui n’était pas le cas avant le Covid.

      Nous restons des restaurateurs : notre métier reste d’accueillir les clients et de les servir à table, mais le digital est un marché émergent : la pandémie a été un accélérateur, mais c’est un mode de consommation qui tiendra.

      Sur Hippopotamus, nous avons aussi relancé notre programme de fidélité 100 % mobile, lancé 15 jours avant le reconfinement de novembre 2020, qui nous a permis de garder le lien avec nos clients malgré la fermeture. Notre objectif est d’avoir 400 000 membres actifs.

      Nous avons investi dans le numérique pour « maintenir la flamme » avec nos clients, mais aussi avec nos partenaires et nos équipes, avec des formations en visio au sein de la « Braise Academie » et des webinars au sein du réseau.

      Quels sont vos projets de développement sous enseigne Hippopotamus avec des franchisés existants ? Quels sont vos objectifs de recrutement de nouveaux franchisés ?

      Le concept « steak house à la française » est un vrai gage de succès, avec des progressions de chiffre d’affaires à deux chiffres, des progressions de trafic à deux chiffres aussi : nos franchisés sont tous convaincus aujourd’hui par ce repositionnement que j’ai opéré depuis 2017.

      Depuis, nous avons pris du retard : le Covid a été un ralentisseur. Mais on ne s’est pas arrêté : pendant le confinement, nous avons choisi une stratégie de transformation, d’optimisation. On n’a rien stoppé, rien mis en sommeil : nous sommes restés actifs et nous avons réinvesti dans l’avenir, d’où la sérénité des partenaires dans le réseau

      A partir de 2022, nous allons continuer de transformer le réseau au rythme de 10 à 15 rénovations par an et de le développer par croissance externe, au rythme de 15 à 20 créations par an.

      Nous avons refixé un cap : celui de passer de 56 à 150 restaurants au nouveau concept à horizon 2025. Leur engagement dans la rénovation montre que les franchisés veulent se développer avec Hippopotamus, mais aussi avec le Groupe Bertrand, qui leur propose un développement multimarques

      Il y a une triple confiance : dans la marque Hippopotamus, dans le Groupe Bertrand et dans les autres marques potentielles (Au Bureau, Léon, Volfoni). En mars 2020, nous avons lancé Bertrand Franchise, afin de développer nos marques avec nos partenaires déjà actifs dans le réseau qui nous font vraiment confiance, qui nous suivent et qui réinvestissent.

      C’est en train de se mettre en place : 5 franchisés Hippopotamus vont devenir courant 2022 des franchisés multisites et multimarques ; c’est quelque chose qui fonctionne. Cela permet d’asseoir des franchisés sur une ville, pour être le premier opérateur local avec des marques fortes.

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