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    Comment (bien) manager ses franchisés ?

    Tribune publiée le 11 mai 2016 par Magali de BIENASSIS
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    A la différence d’une relation salarié/employeur, la relation franchiseur/franchisés repose sur deux entités indépendantes financièrement et juridiquement, rappelle l’auteur, consultante. Qui expose, dans ce cadre, les facteurs-clés de succès d’un “management par la conviction”.

    A la différence d’une relation classique salarié /employeur, la relation franchiseur/franchisés repose sur deux entités indépendantes financièrement et juridiquement. Le franchiseur doit donc convaincre le franchisé du bien fondé de ses décisions et ne peut lui imposer in fine ses choix. Dans ces conditions, quels sont les facteurs-clés de succès d’un management par la conviction ?

    Pas d’autre choix pour le franchiseur que de faire adhérer son réseau à ses décisions stratégiques en faisant preuve de conviction. Un processus complexe et long, mais essentiel pour éviter que le pouvoir de contestation des franchisés n’entrave l’harmonie du réseau.

    Des chercheurs se sont penchés sur la nature de la relation franchiseur/franchisés et ce qui fait la réactivité des réseaux en contexte de crise(1). Une de leur conclusion est la suivante : “Le temps de conviction peut toutefois être raccourci si le franchiseur réunit trois conditions qui résultent directement de sa capacité à manager le réseau : s’il a su, en amont de la crise, établir une relation de confiance avec ses franchisés ; s’il est efficace dans sa communication avec eux ; si sa compétence en tant que tête de réseau est reconnue comme étant légitime. “

    Trois éléments qui se construisent tout au long du cycle de vie du réseau, sans attendre d’éventuelles situations de tensions ou de crises.

    La confiance : au fondement de la relation franchiseur/franchisé

    L’analogie du contrat de mariage et du contrat de franchise – souvent utilisée par les réseaux pour qualifier la relation  franchiseur/franchisé – traduit nettement cette exigence de confiance et de transparence. Le franchiseur accepte de transmettre son savoir-faire à un franchisé indépendant pour qu’il le duplique correctement, le franchisé accepte de déléguer la stratégie et la vision de la marque au franchiseur en espérant qu’il la fasse évoluer dans le bon sens. Cet échange ne peut se faire sans confiance réciproque.

    • Le franchiseur a un rôle essentiel pour insuffler cet état d’esprit et renforcer la fidélité de ses franchisés. Affirmer et afficher clairement les valeurs fondatrices du réseau permettra de recruter des profils de franchisés en adéquation avec le réseau et de créer une “culture réseau” partagée par tous ses membres.

     

    La communication : l’huile dans les rouages du contrat de franchise

    Créer les conditions d’un développement durable du réseau suppose de structurer des circuits de communication qui viendront en appui au travail des animateurs de réseau. La diffusion et le partage de l’information entre la tête de réseau et le terrain doit s’appréhender dans une triple dimension descendante, ascendante et horizontale. Si la tête de réseau détient la vision stratégique, les franchisés eux ont la vision du terrain. Un dialogue doit s’instaurer efficacement et de façon permanente entre eux pour que les deux approches s’alimentent l’une l’autre.

    La tête de réseau doit s’assurer que ses messages sont bien intégrés par les franchisés et leurs équipes. Le franchisé, quant à lui, s’attend à recevoir des informations chiffrées, objectives et régulières sur l’état du marché, les stratégies des concurrents, les évolutions qui touchent son activité. Les franchisés entre eux souhaitent échanger sur un point précis, partager leurs bonnes pratiques, proposer des évolutions…

    • Le franchiseur doit structurer ses circuits de communication à l’intérieur du réseau afin de fluidifier l’échange de l’information dans toutes ses directions et maintenir un bon niveau de dialogue avec les franchisés.

     

    La compétence : le leadership affirmé du franchiseur

    La compétence du franchiseur sera évaluée en fonction de sa capacité à avoir un réseau aligné, dans lequel les fondamentaux du savoir-faire sont strictement appliqués au niveau du point de vente.  Les franchisés seront d’autant plus enclins à suivre les recommandations du franchiseur que celui-ci assurera son rôle d’accompagnement et de conseil envers eux.

    • Un franchiseur doté d’outils performants de transmission du savoir-faire et de pilotage du réseau pourra augmenter la valeur ajoutée de ses conseils aux franchisés afin de les mener vers la performance commerciale.

    En d’autres termes, plus le dialogue entre le franchiseur et ses franchisés est intense, plus le socle de valeurs qui définit la personnalité du réseau est affirmé, et plus l’attachement des franchisés à leur réseau sera fort.

    En ce sens, la communication au sein d’un réseau de franchise est un élément stratégique pour assurer la pérennité du réseau.

    (1)“Capacité de réactivité des réseaux de franchise en contexte de crise” – Dominique Bonnet, Odile Chanut, Université de la Méditerranée, pour le compte de la FFF, octobre 2010