De nombreuses têtes de réseaux dits « succursalistes », comme par exemple La Fnac, Darty, Habitat ou encore Starbucks, décident de se tourner vers la franchise. Cette évolution, pour être synonyme de réussite, nécessite des adaptations, soulignent les auteurs, avocats.
Par Maître Constance PIERRE, Avocat, Simon Associés
Et Maître Jérôme GUILLE, Avocat, Simon Associés
Un réseau dit succursaliste, encore désigné sous l’appellation « réseau intégré », fait référence à une technique d’organisation commerciale dans laquelle chaque magasin du réseau est une succursale de la tête de réseau, laquelle exploite et contrôle directement l’ensemble de ses points de vente.
Une succursale est un établissement secondaire, ne disposant pas d’une personnalité juridique distincte de celle de la société tête de réseau et n’ayant pas de patrimoine propre ; l’ensemble formé par les différentes succursales et l’entreprise tête de réseau constitue une entité juridique et financière unique. On identifie ici une distinction essentielle avec un réseau de franchise. En effet, les magasins franchisés sont exploités par des personnes, physiques ou morales, indépendantes et distinctes de la société franchiseur.
Les magasins franchisés sont des entreprises indépendantes
La principale difficulté inhérente à l’évolution d’un réseau succursaliste vers le système de distribution en franchise résulte ainsi de la nécessité pour le futur franchiseur de trouver un équilibre entre l’obligation de transmettre aux franchisés un savoir-faire éprouvé, leur conférant un avantage concurrentiel, et son obligation de ne pas s’immiscer frauduleusement dans la gestion des entreprises indépendantes que sont les franchisés sous peine de se voir appliquer les dispositions issues du droit du travail.
Dans un réseau succursaliste, la tête de réseau a développé un concept et des méthodes appliqués uniformément à tout le réseau et maîtrise très étroitement l’exploitation des points de vente: elle fixe unilatéralement les prix et les impose à l’ensemble du réseau, elle détermine les normes de gestion du point de vente et le détail de sa politique commerciale; de même, le stock détenu par les succursales appartient à la tête de réseau et le personnel travaillant dans les succursales est directement salarié de la société tête de réseau.
La tête de réseau succursaliste doit identifier son savoir-faire « franchisable »
En revanche, dans un réseau de franchise, le franchisé, en sa qualité de commerçant indépendant, est seul décisionnaire en matière de gestion de son entreprise : la tête de réseau ne peut imposer ses prix de revente, il est propriétaire de son stock et responsable de sa politique sociale, il gère seul ses approvisionnements, il détermine seul la rémunération de son personnel, etc.
La tête de réseau succursaliste doit donc identifier précisément le savoir-faire dit « franchisable » qu’il transmettra aux franchisés. Ce savoir-faire se définit comme un ensemble secret, substantiel et identifié d’informations pratiques non brevetées, résultant de l’expérience du franchiseur et testées par celui-ci ; il est souvent matérialisé dans un manuel opératoire et comporte par exemple des éléments relatifs à la charte graphique et architecturale et notamment aux supports de communication, publicitaires ou non, à l’aménagement et l’agencement du point de vente, à la gamme de produits vendus dans le point de vente – dans une certaine mesure.
Le franchisé s’engage à respecter scrupuleusement l’intégralité des composantes du savoir-faire, gage de réussite de son activité, à l’exclusion de toute autre norme de gestion et/ou administration non essentielle qui limiterait sa liberté d’exploitation ; en effet, le savoir-faire « franchisable » ne saurait inclure tous les éléments du concept que la tête de réseau impose dans ses succursales. Réciproquement, le franchiseur peut imposer aux franchisés le respect de ce savoir-faire, et sanctionner le franchisé en cas de manquement.