Des chercheurs anglo-saxons ont étudié les caractéristiques communes aux franchiseurs qui, aux Etats-Unis, survivent plus de 12 ans. L’auteur, enseignant-chercheur à l’ESC Pau, en tire quelques leçons destinées aux têtes de réseaux françaises.
Une étude faite par Scott Shane et Chester Spell publiée dans la très prestigieuse Sloan Management Review (1) démontre qu’aux Etats-Unis, 75% des franchiseurs du panel étudié ont disparu 12 ans après leur début dans le monde de la franchise. Au bout de 4 années, ce chiffre est de 33% et au bout de 7 années de 50%.
Donc pour le futur franchisé américain bien choisir son franchiseur, c’est comprendre les facteurs de performance de ce dernier maintenant et dans le futur.
Alors selon ces deux chercheurs anglo-saxons, qu’est-ce qui différencie les franchiseurs qui ont survécu de ceux qui ont disparu ?
Ceux qui ont survécu présentent les caractéristiques suivantes :
- nombre de points de vente plus élevé
- offre de services d’accompagnement aux franchisés moins importante
- marque plus connue
- durée de contrat de franchise plus longue
- ratio d’employés du franchiseur par franchisé plus faible
- membre d’une association de franchiseurs
Une vision productiviste de la franchise…
Tout d’abord, la franchise est une division du travail entre le franchiseur et le franchisé. Le franchiseur doit essentiellement s’occuper de développer la marque pour attirer des clients. Le franchisé quant à lui doit faire le commercial, les ressources humaines et les approvisionnements, soit gérer quotidiennement son point de vente.
Ensuite, la franchise comme système de commerce associé doit permettre d’avoir la taille critique. La (future) taille du réseau est fondamentale (nombre de points de vente, maillage géographique), car sans cette taille critique du réseau, il ne pourra pas y avoir de moyens pour développer la marque, les processus et peser sur les prix d’achats.
Enfin, la franchise c’est de la confiance entre le franchiseur et le franchisé. Pour permettre au franchiseur de recruter les meilleurs franchisés, il faut que le premier développe des signes de confiance. Cela passe par une durée de contrat dite de long-terme, soit de 18 années (50% supérieure à la moyenne du panel étudié). Cela passe également par l’affiliation du franchiseur à des systèmes de contrôles externes types Fédération de la Franchise et/ou normes ISO.
… Assez éloignée de la culture française
D’un point de vue franco-français, plusieurs éléments de cette étude apparaissent comme contre-intuitifs.
Tout d’abord le franchiseur n’a pas pour vocation à « accompagner » ses franchisés ou à leur apprendre un nouveau métier. Il doit mettre la majorité de ses moyens dans la construction d’une marque, d’une offre de produits/services et d’un réseau de points de vente qui soient attractifs pour le client final.
Ensuite, faut-il avoir un gros réseau pour communiquer massivement sur sa marque ou faut-il avoir une marque reconnue pour avoir un gros réseau ? D’un point de vue américain, la deuxième solution est la plus courante. Cela passe souvent par une levée de fonds sur les marchés financiers pour investir en même temps dans le développement de la marque et du réseau de point de vente. En se mettant à son compte en tant que franchisé, on doit donc accepter une sorte de double pression actionnariale, venant de soi-même et de son franchiseur.
Enfin, la confiance se traduit de manière désincarnée, par en engagement contractuel de long terme et des signes extérieurs de qualité. En France, la confiance est plus souvent incarnée, fondée sur la qualité de la relation à la personne avec laquelle on échange.
Le franchisé achète une marque, pas un métier
Tout ceci n’empêche pas de transposer des éléments de cette étude au contexte français. Et si l’on ne devait en retenir qu’un, garder bien en mémoire qu’en franchise, on achète une marque et pas un métier. Entre un franchiseur qui vous parle des moyens qu’il met (mettra) en œuvre pour développer la marque et un autre de vous accompagner dans votre « nouveau métier », n’hésitez pas, signez avec celui qui vous parle des moyens qu’il se donne(ra) pour la construction d’une marque forte.
[1] Shane, Scott and Spell, Chester, « Factors for New Franchise Success, » Sloan Management Review, Spring 1998, pp. 43-50.