Quelques principes à connaître pour devenir franchiseur peuvent être résumés en un « mot », expliquent les auteurs, avocats spécialisés. Qui en exposent ici un certain nombre, complétés d’exemples.
L’une des difficultés pour un jeune ou nouveau franchiseur, c’est d’arriver dans un monde aux règles souvent méconnues ; quasiment toujours non maîtrisées. Le chef d’entreprise à la tête de plusieurs établissements découvre en effet un nouveau métier, celui de franchiseur, lorsqu’il passe le cap de franchiser son concept.
Quelques principes peuvent être résumés en un « mot » ; comme un fil conducteur. Et appliquer ces principes vous évitera d’autres « maux ».
En considérant comme admis ou acquis qu’il faut une marque, un savoir-faire, maîtriser les produits ou services, … et appréhender le métier de franchiseur, voici des principes (parmi tant d’autres) que le jeune franchiseur doit garder en mémoire pour guider le développement de son réseau.
1. Maîtrise
Maîtriser son réseau, dans sa création, puis dans son développement et son animation, c’est avant tout ne pas en confier l’intégralité des rênes à un tiers, quel qu’il soit.
Les conseils (ou conseillers) sont utiles et précieux ; mais « les conseilleurs ne sont pas les payeurs »…
C’est le franchiseur, en sa qualité de chef d’entreprise, qui supportera tous les risques de chaque décision prise.
Au lieu de croire et d’accepter, il faut donc participer à l’analyse et comprendre, pour décider et maîtriser.
Un exemple : le franchiseur qui confie à un tiers le soin de rédiger son manuel de savoir-faire ne peut se dispenser d’échanger assidument avec le rédacteur tout au long du processus de formalisation, sans quoi il prend le risque que le savoir-faire ne soit pas finement et exactement retranscrit. Il en est de même pour la conception et la rédaction d’un contrat de franchise.
2. Pilotage
L’expérience pilote est un préalable à la création d’un réseau en franchise.
Mais à tous les stades du développement de ce réseau, il faudra « piloter » : l’idée nouvelle, l’évolution du marché et de la concurrence,…
Et ce pilotage renforcera la capacité de conviction du franchiseur qui s’appuiera prioritairement sur une expérience et non exclusivement sur un article de contrat.
Un exemple : si le franchiseur envisage de décliner son concept sur un format de type « corner », au lieu du concept traditionnel développé au sein d’une surface de vente exclusive, il se doit au préalable d’expérimenter ce corner.
Une expérimentation peut toutefois être effectuée en partenariat avec un franchisé désireux de participer à l’aventure pilote, à la condition que le principe de ce pilotage soit clairement admis par les deux parties.
3. Sélection
Un franchiseur ne « vend » pas une franchise. Il doit « sélectionner » un franchisé.
Le profit – commun – n’interviendra que sur du moyen et long terme.
Et l’échec – qui sera aussi commun – peut se révéler aussi rapidement que les regrets.
Un exemple : le candidat qui présente le profil, l’expérience et les ressources suffisantes pour devenir un franchisé idéal… mais qui se révèle être entravé par son conjoint qui n’accepte pas son changement de rythme de vie… La sélection du franchisé peut ainsi impliquer une analyse de son entourage proche.
4. Indépendance
Un franchisé est un entrepreneur indépendant. Responsable de ses actes, de sa réussite et de son éventuel échec.
Cette indépendance doit être réelle et non fictive, même si l’adhésion à un réseau constitue pour tout franchisé un renoncement partiel à ses libres décisions.
Il faut ici placer un curseur (voir-ci dessous) entre immixtion et indépendance.
La frontière n’est pas facile à déterminer car :
- un franchisé est souvent demandeur à obtenir le plus … d’interventions
- un franchiseur a tendance à développer tous ses efforts … voire trop !
Et quand un conflit survient l’interprétation donnée à l’intervention de l’autre diffère.
Un exemple : en matière de communication, il est en principe attendu du franchiseur qu’il donne la marche à suivre au franchisé pour que la communication soit conforme à l’image de la marque, et ainsi ne pas décevoir la clientèle. Cela n’enlève rien au fait que c’est au franchisé de s’assurer que la diffusion de la communication est bien effective et efficace sur le plan local, par exemple en organisant des campagnes de tractage ou de dégustation des produits.
5. Réseau
Le réseau n’est pas un bien commun ; mais il doit représenter un intérêt commun ; pour le franchiseur et pour franchisés.
Cela nécessite de la part du franchiseur une écoute attentive des remontées du réseau, tout en gardant cependant à l’esprit qu’en sa qualité de créateur du concept c’est à lui qu’il appartient de donner l’impulsion.
Un exemple : les commissions réunissant les franchisés et le franchiseur sur un thème donné (tel que l’allocation du budget de communication du réseau) permettent généralement d’aboutir à une décision acceptée et comprise de tous, par là même plus aisément mise en œuvre et non contestable.
6. Image de marque
Tout – ou presque – pourrait être imposé au sein d’un réseau à partir de la notion d’image de marque.
Dès lors, le franchiseur se doit de travailler cette image de marque, en veillant à ce qu’elle soit uniformément appliquée partout dans le réseau (y compris dans les unités qu’il détient en propre), et en la faisant évoluer si nécessaire.
Un exemple : L’image de marque ne se limite pas seulement aux signes distinctifs, elle correspond à la « patte », à l’identité de la marque, dont découle sa notoriété. C’est ainsi qu’il est possible d’imposer aux franchisés de réserver une phrase d’accueil type à la clientèle, à condition évidemment que cette phrase d’accueil soit également utilisée dans les points de vente du franchiseur.
7. Curseur
Un curseur permet de se positionner.
Et un franchiseur devra se positionner en permanence, entre les principes et règles qui découlent de son savoir-faire, et ceux qui sont superflus.
Un exemple : le franchiseur doit entre autres décisions choisir de placer son curseur concernant l’approvisionnement du franchisé : doit-il tout acheter auprès du franchiseur, ou seulement certains articles phares du concept ? Ou au contraire, y a-t-il un réel intérêt à imposer une exclusivité ou quasi-exclusivité d’approvisionnement ?
Gageons que ces mots, déclinés sous forme de principes, qui ne sont pas des leçons, serviront également aux dirigeants de réseaux plus matures.