Afin de comprendre comment les franchiseurs mettent en œuvre des processus de gestion des conflits, l’auteur a interviewé 27 franchiseurs et animateurs de réseau, et 17 franchisés : voici les principaux résultats de son étude.
Par Rozenn Perrigot, Professeur à l’Université de Rennes 1 (IGR-IAE Rennes et CREM-CNRS), Professeur Affilié à Rennes School of Business
Par Rozenn Perrigot, Professeur à l’Université de Rennes 1 (IGR-IAE Rennes et CREM-CNRS), Professeur Affilié à Rennes School of BusinessDans un article récent publié dans Journal of Retailing and Consumer Services, Begoña López-Fernández, Guy Basset et moi-même avons examiné les conflits et la gestion des conflits dans les réseaux de franchise.
Bien que les conflits, et plus globalement les différends, les tensions, les désaccords, fassent partie de la vie des réseaux de franchise, une fois un certain seuil atteint, ils peuvent avoir des conséquences importantes pour la pérennité de la relation franchiseur/franchisé, et plus globalement, la pérennité du réseau.
L’objectif de notre étude était de comprendre comment les franchiseurs mettent en œuvre des processus de gestion des conflits, et comment ces processus contribuent au renforcement des savoir-faire organisationnels des franchiseurs. Dans cette perspective, nous avons interviewé 27 franchiseurs et animateurs réseau d’une part, et 17 franchisés d’autre part, opérant dans différents secteurs d’activité du retailing et des services sur le marché français.
Nos résultats montrent d’abord que les franchiseurs mettent en œuvre différents processus de gestion des conflits en fonction de la nature de ces conflits (ex. objet, type, intensité) et des franchisés concernés (ex. ancienneté dans le réseau, statut de mono ou multi-franchisé). Nombreux sont les franchiseurs et franchisés interviewés à expliquer que le processus de résolution conjointe des problèmes est souvent utilisé dans les réseaux de franchise. Ils soulignent l’importance de la relation franchiseur/franchisé, la communication et la transparence pour éviter l’émergence des conflits d’une part et leur prise d’ampleur d’autre part. Ils parlent alors de résolution des conflits « à l’amiable ». Certains franchiseurs et franchisés interviewés ont aussi mentionné le processus de négociation, par exemple en périodes de renouvellement de contrat durant lesquelles certains franchisés souhaitent négocier de meilleures conditions, ou dans le cas particulier de la multi-franchise. Quelques franchiseurs et franchisés interviewés ont aussi fait référence au processus de recours à des tiers, notamment le service juridique plutôt que l’animateur réseau, ou bien les représentants de l’association de franchisés.
En outre, les franchiseurs semblent tirer de nombreux enseignements des conflits qu’ils ont avec certains de leurs franchisés d’une part, et des processus mis en œuvre pour gérer ces conflits d’autre part. Ils peuvent, par exemple, mettre en place de nouvelles procédures, renforcer l’assistance fournie aux franchisés sur des aspects particuliers de l’activité, voire modifier certaines clauses de leurs contrats de franchise. Ils renforcent alors leurs savoir-faire organisationnels, c’est-à-dire leurs compétences en matière de gestion des conflits.
Enfin, nos résultats soulignent le rôle clé que jouent les animateurs réseau dans la gestion des conflits, surtout dans le processus de résolution conjointe des problèmes. La sélection et la formation continue de ces animateurs réseau sont donc primordiales. Avec leurs connaissances de la franchise, du secteur d’activité, du concept et des franchisés sur leurs zones, les animateurs réseau doivent être en mesure, au-delà de toutes leurs autres missions, d’identifier les potentiels conflits dès l’apparition de premiers signes, et d’adopter les processus de gestion de conflits les plus optimaux.