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    Laurent Proust, président - Interview du 5 novembre 2008

    Chacun de nos centres autos doit devenir leader dans sa zone de chalandise

    Autobacs, enseigne d’origine japonaise, bien que présente dans l’Hexagone depuis 2001, vient seulement d’inaugurer sa 4ème franchise. A-t-elle eu du mal à trouver sa place sur le marché français ?
    Nous avons ouvert nos premiers centres autos en France à partir de 2001. En succursale, afin de tester le marché. Or, de fait, les premiers résultats enregistrés par nos unités n’étaient pas à la hauteur de nos attentes. Mais bizarrement, pas pour les raisons auxquelles on aurait pu penser : nous avions en fait trop cherché à adapter notre modèle au marché français. Cette phase de validation a été primordiale, car elle nous a permis de réaliser que plutôt que de vouloir à tout prix le franciser, il serait plus pertinent de rester fidèle au concept qui a fait le succès d’Autobacs au Japon [le réseau y recense 523 unités, ndlr]. C’est sur ces nouvelles bases que nous le développons désormais en franchise. Avec un objectif de cinq ouvertures par an en moyenne.

    En quoi son concept distingue-t-il Autobacs des autres enseignes de centres autos ? Pourquoi pensez-vous qu’il répond à la demande actuelle ?
    Nous n’avons pas la prétention de faire mieux que les leaders installés du secteur, mais celle de proposer quelque chose de vraiment différent aux consommateurs. A l’image des magasins situés au Japon et organisés autour du concept “total car life service”, nos centres doivent, à travers leurs ateliers et leurs magasins, satisfaire tous les clients. Du passionné d’automobile à la famille au grand complet. Chacun de nos points de vente présente, sur plus de 1 000 m², pas moins de 11 000 références, dont une large gamme de produits dits de confort : GPS, autoradios, lecteurs DVD… Et pour ancrer définitivement notre modèle dans la notion de plaisir, nous avons conçu nos magasins selon les principes japonais “Wakuwaku et Dokidoki”, termes traduisant les sentiments d’excitation et d’enthousiasme. En clair, le client doit y passer un bon moment. Nous l’y faisons donc évoluer dans un environnement ludique et attractif, avec des rayons colorés, une PLV foisonnante et des échantillons que l’on peut toucher, tester et comparer.

    Vous appuyez votre développement sur une stratégie dite “area dominant”. Pouvez-vous nous expliquer ce que cela signifie ?
    Notre retour aux sources nous a permis de gagner localement des parts de marché. Cela correspond parfaitement à cette politique “area dominant”. Elle signifie que nous ne cherchons pas à couvrir absolument tout le territoire avec un grand nombre d’unités, mais que nous raisonnons avant tout en termes de domination locale. Chacune d’entre elles doit devenir leader dans sa zone de chalandise. Puis essaimer, afin de créer une plaque d’influence régionale. Nous recherchons donc des partenaires qui soient un bon compromis entre le commerçant et l’investisseur, à la fois capables de piloter un centre employant une quarantaine de collaborateurs et doté d’une surface financière suffisante pour ouvrir plusieurs unités, au sein de zones commerciales puissantes. Nous sommes conscients que cette exigence bridera notre vitesse de développement. Mais pensons qu’elle nous permettra d’atteindre sereinement la cinquantaine de franchises en 2020.

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