Après la reprise des enseignes La Cervoiserie, Go Sport et La Grande Récré, de nombreuses questions se posent et notamment que vont faire les groupements repreneurs des enseignes qu’ils ont récupérées et de leurs franchisés (une trentaine en France dans chaque cas) ?
Maître Olga Renaud, Avocate, cabinet BMGB
Concernant La Cervoiserie, en tout cas, le groupement associé C10 a annoncé clairement vouloir poursuivre le développement en franchise. Pour y contribuer, il a décidé de maintenir à la tête de l’enseigne son fondateur et ses équipes.
Sylvain Bartolomeu, Dirigeant associé de Franchise Management
Magasin de jouets à l’enseigne La Grande Récré
« Actuellement, il s’agit d’un réseau mixte aux 2/3 succursaliste et 1/3 en franchise, rappelle Franck Mathais, porte-parole de Joué Club. Il y aura certainement des transferts de succursales vers des coopérateurs, mais nous n’avons pas l’ambition de changer le modèle. Il ne nous paraît pas incongru d’avoir d’un côté un réseau Joué Club avec des adhérents et de l’autre une enseigne succursaliste avec des franchisés. »
Des franchisés qui seront considérés comme « de vrais partenaires » a déclaré pour sa part Francis Ceron, l’un des deux nouveaux directeurs généraux de La Grande Récré. « Nous allons les intégrer dans les décisions, partager la marque avec eux ». Pour le développement, l’enseigne a annoncé sa participation au prochain salon Franchise Expo Paris. Recrutera-t-elle de nouveaux franchisés ? Des coopérateurs ? Les deux ? Proposera-t-elle à ses franchisés de devenir coopérateurs s’ils le souhaitent ? « Pour l’instant, c’est le statu quo, répond Franck Mathais. Nous en saurons davantage début 2024 après que l’Autorité de la Concurrence aura rendu son avis sur les éventuels « doublons » et magasins à céder » (une dizaine de cas selon Joué Club). Et, peut-on ajouter, après avoir vu comment se seront passées les ventes pour la période si importante de Noël dans ce secteur. Sur le fait de diriger ainsi des dizaines de succursales, Olga Renaud estime qu’une telle structure « peut faire du portage, mais cela doit rester provisoire. Elle n’a pas vocation à gérer elle-même des points de vente ». Avis partagé par le dirigeant de Franchise Management : « Il peut être utile, comme pour tout réseau, de conserver quelques unités en propre, mais pour une coopérative, le style de management succursaliste représente une mutation culturelle extrêmement forte. En outre, le parc de magasins peut se révéler très lourd à gérer. »
Devoir rejoindre un groupe coopératif dynamique peut représenter une solution heureuse à un franchisé jusque-là membre d’un réseau en difficulté. Mais cela peut aussi constituer pour lui un véritable choc. Car, s’ils ont bien sûr quelques contraintes, les coopérateurs jouissent d’avantages auquel il n’aura pas accès à moins de pouvoir lui-même devenir associé. D’abord parce que l’enseigne appartient aux adhérents et qu’ils peuvent, lors de leur assemblée générale, prendre les grandes décisions stratégiques qui la concernent sur le principe un homme égale une voix. Mais aussi parce, pour leurs achats, « les coopérateurs bénéficient de conditions plus intéressantes que dans un réseau de franchise, souligne Olga Renaud. Car ils sont associés à la centrale d’achats et celle-ci ne doit pas réaliser de bénéfices. Elle peut faire des provisions bien sûr, comme toutes les sociétés commerciales, mais elle doit redistribuer l’excédent. » Au sein d’une même enseigne, cela peut donc créer des tensions. Car rien n’oblige juridiquement la coopérative à accorder aux franchisés les mêmes conditions qu’aux associés. Il peut ainsi y avoir côte à côte deux types de partenaires : ceux qui ont les meilleures conditions d’achat et le pouvoir de décision et les autres, qui n’ont pas voix au chapitre et doivent payer leurs marchandises plus cher à la centrale, sans oublier d’ajouter des redevances. Avec en outre – autre différence – pour les franchisés : « l’épée de Damoclès de la fin du contrat » et donc du non-renouvellement éventuel de celui-ci, alors que les coopérateurs, eux, se sont engagés en adhérant sur une « durée de fidélité » qui peut être très longue (jusqu’à 30 ans) et « sauf faute grave de leur part leur valant l’exclusion, sont assurés de rester coopérateurs pour toute cette durée ».
Sur cette question de la cohabitation entre coopérateurs et franchisés au sein d’une même enseigne, les experts de la franchise divergent. Pour le consultant Sylvain Bartolomeu, « autant au sein d’un même groupe peuvent coexister des marques qui ont chacune leur ADN et leur mode de développement, autant il me paraît compliqué de gérer une même marque avec des styles de management différents. Certains membres du réseau seront associés, d’autres pas. Or, il faut que les choses soient claires. »
Maître Cécile Peskine, Avocate, Cabinet Linkea
On ne connaît, dans le passé, que peu d’exemples de coexistence de ce type, entre coopérateurs et franchisés. En 2003, le groupe Krys a racheté Lynx Optique qui comptait alors 47 succursales et 77 magasins franchisés. D’emblée, la coopérative a fait passer leurs redevances de 9 à 6,1 %. Mais six ans de cohabitation plus tard, en 2009, elle a décidé en assemblée générale d’abandonner la franchise « en raison du coût trop important qu’elle continuait de représenter pour les commerçants sur un marché de plus en plus concurrencé », a-t-elle expliqué à l’époque. Les franchisés ont alors été invités à se transformer individuellement en coopérateurs. L’enseigne revendique aujourd’hui sur son site Internet une centaine d’adresses.
Magasin d’optique à l’enseigne Lissac
La coexistence entre coopérative et franchise sous une même enseigne est donc possible, même si elle est rare. Pour réussir, la tête de réseau qui reprend des franchisés doit, a minima, trouver un moyen de les écouter via des instances de dialogue, même s’ils ne peuvent pas prendre part aux décisions stratégiques. Mais, selon les experts, cela ne suffit pas. « Le franchisé est avant tout un client du franchiseur, souligne Cécile Peskine. La tête de réseau a affaire à une clientèle qui paie et qui attend, en contrepartie, la mise en œuvre de services performants (formation, assistance, animation, etc.) ». Il y a aussi, bien sûr, la question des conditions d’achats et des remises tarifaires de fin d’année. « La coopérative pourrait se montrer sensible à l’attente des franchisés et faire des efforts en la matière, même si juridiquement elle n’y est pas contrainte », suggère Olga Renaud. Le taux de redevances devrait aussi pouvoir être diminué au moins à hauteur de la marge que prenait le franchiseur… Enfin, « tout va dépendre du nouveau positionnement adopté pour relancer l’enseigne : va-t-il lui permettre de proposer une offre attractive ? De redevenir performante ? », interroge Sylvain Bartolomeu. De même, le nouveau concept de magasin doit être accepté par le réseau de franchisé. « S’il y a trop de réticences, cela ne fonctionnera pas », avertit le consultant. On voit bien toutes les questions que des franchisés repris par une coopérative ont intérêt à soulever, car même s’ils n’ont pas beaucoup le choix, ils peuvent, comme dans un réseau de franchise, au moins tenter de se faire entendre.
On l’a vu avec Lynx Optique, l’aventure peut se terminer autrement : avec la proposition de devenir coopérateur. Dans ce cas, que doit faire le franchisé ? « Il a tout intérêt à accepter, répond sans hésiter Olga Renaud. Car il aura des avantages qu’il n’a pas en tant que franchisé ». C’est vrai pour les conditions d’achat, on l’a vu, vrai aussi pour le pouvoir de décision, vrai encore pour la durée de la collaboration. Cette médaille a toutefois son revers. « Contrairement à la franchise, les parties ne signent pas de contrat. Les relations entre les associés sont régies par les statuts et le règlement intérieur de la coopérative. Conséquence : l’adhésion entraîne automatiquement l’acceptation de ces textes. Aucune négociation n’est possible », avertit l’avocate. Autre point important : « statuts et règlement ne peuvent être modifiés qu’en assemblée générale. Un coopérateur peut donc se retrouver soumis à des règles avec lesquelles il n’est pas d’accord, s’il ne fait pas partie de la majorité qui les a adoptées. » Enfin, sur la durée de fidélité : « Certes, tout adhérent peut sortir librement chaque année de la coopérative au moment de la clôture de son propre exercice à condition de respecter un préavis, mais s’il sort avant la fin de sa période de fidélité, il doit s’acquitter d’une pénalité. Un montant qu’il faut connaître. A noter toutefois cette garantie : la durée de fidélité à laquelle s’est engagé le coopérateur ne peut pas ensuite être modifiée en assemblée générale. »
On comprend donc mieux pourquoi une coopérative qui reprend des franchisés peut hésiter à leur proposer d’emblée de devenir coopérateurs. Car si le statut comporte des atouts par rapport à leur situation précédente, il les engage aussi davantage. Et « les franchisés peuvent ne pas en avoir envie, pointe Cécile Peskine. Ils ont été repris malgré eux. Leur sortie de la franchise peut s’avérer délicate. Ils n’ont jamais été associés, ils ont leurs affaires, leurs baux commerciaux, ne sont pas forcément prêts à mettre tous leurs œufs dans le même panier et à s’associer à des entrepreneurs qu’ils ne connaissent pas. Ils peuvent craindre d’être emportés dans une mécanique lourde. » Réciproquement, « pour intégrer le point de vente et le franchisé, il faut l’accord des coopérateurs de sa zone, précise Olga Renaud. La personnalité de l’entrant est encore plus importante qu’en franchise, puisqu’il s’agit de recruter un associé avec lequel on va partager le bien commun qu’est la coopérative ». Autant de freins à la transformation…
Alors un franchisé doit-il ou non accepter de devenir coopérateur s’il en a la possibilité ? « Je lui conseillerai pour ma part de bien regarder avant de choisir, conclut Sylvain Bartolomeu. Un franchisé est un entrepreneur indépendant (…). Il doit donc analyser la stratégie qui est envisagée par le groupement repreneur : a-t-elle un sens ? Devenir associé pourquoi pas, mais quelles sont les possibilités du projet ? Que va devenir la marque ? Les promesses sont-elles atteignables ? Il doit s’interroger comme le ferait un investisseur, un fonds d’investissement. Il faut aussi se demander quel projet l’on souhaite pour soi-même : est-ce que j’ai envie d’entrer dans ce groupe ? Il faut le faire avec le plus d’objectivité possible. Et si vous n’acceptez pas de changer de statut, vous pouvez toujours envisager de vendre votre affaire. La franchise est un lien contractuel entre deux entrepreneurs indépendants. Vous devez pouvoir choisir ! » *Olga Renaud, Sylvain Bartolomeu et Cécile Peskine sont membres du collège des experts de la FFF, Fédération française de la franchise.
